Вийти з кризи

Теорія менеджменту, заснована на знаменитих «14 пунктах для менеджменту» Едвардса Демінга

Ви можете зробити поширену помилку, втішаючись тим, що копіюєте так звані найкращі техніки або поради щодо успіху інших компаній. Але втіха ця мине доволі швидко, тому що копіювання не забезпечить довготривалої конкурентної переваги. Не дасть воно й розуміння основних можливостей і проблем вашої власної організації. Таке розуміння прийде, коли у процесі управління ви почнете застосовувати підхід Демінга замість того, щоб сліпо дотримуватися найвідоміших «найкращих технік» управління.

Кевін Едвардс Кегілл — голова та виконавчий директор Інституту Едвардса Демінга, наступник засновника та опікуна (онук д-ра Демінга) та Келлі Аллан — голова Консультативної ради Інституту Едвардса Демінга

Нездатність керівництва планувати і передбачати труднощі призвела до марного витрачання людських ресурсів, матеріалів і машинного часу. А причинами збанкрутування компаній зазвичай називають видатки на запуск нового проєкту, перевитрати коштів, знецінення надлишкових запасів, конкуренцію — що завгодно, тільки не справжній корінь проблеми — банальне погане управління. Але що робити керівництву і як дізнатися, які потрібні зміни?

На думку всесвітньо відомого вченого з управління Едвардса Демінга, сучасні компанії потребують трансформації стилю управління й відносин уряду з промисловістю. А «Вихід з кризи», вперше опублікована у 1982 році теорія менеджменту Демінга, заснована на знаменитих «14 пунктах для менеджменту», стверджує, що нездатність планувати майбутнє призводить до втрати ринку, а отже і втрати робочих місць. Менеджмент повинен оцінюватися не лише за квартальними дивідендами, але й за інноваційними планами, спрямованими на збереження бізнесу, захист інвестицій, забезпечення майбутніх дивідендів і створення нових робочих місць шляхом покращення якості продукції та послуг.

«Кожен робить усе можливе» — не вихід. Передусім потрібно знати, що робити. І тут не обійтись без кардинальних змін.

Чому варто прочитати книжку «Вийти з кризи»?

• Містить основи новітнього трансформаційного підходу до лідерства й управління людьми, процесами та ресурсами.
• Початок шляху до трансформаційного лідерства й підготовка до складного висококонкурентного майбутнього від вченого, який змінив світову економіку.
• Доктор Демінг консультував такі корпорації, як Ford, Toyota, Xerox, Ricoh, Sony та Proctor & Gamble, чий бізнес відродився після впровадження його методів управління.
• Дякуємо партнерам ТОВ «ДМИТРУК-ФУДЗ» і Lean Institute Україна за підтримку цього видання.

Про автора

Едвардс Демінг (Wílliam Edwards Deming) — американський вчений, статистик, консультант з теорії управління якістю, який подарував японській промисловості нові принципи управління. Доктору Демінгу присуджена національна медаль США в області технології, його ім'я викарбувано в «Залі слави» за досягнення в галузі науки і техніки, він нагороджений орденом Священного Скарбу 2-го ступеня (один з вищих орденів Японії, що вручається від імені імператора). Його часто називають «батьком третьої хвилі промислової революції».

Відігравши важливу роль у відродженні американської автомобільної промисловості наприкінці 1980-х років, доктор Демінг консультував такі корпорації, як Ford, Toyota, Xerox, Ricoh, Sony та Proctor & Gamble, чий бізнес відродився після впровадження його методів управління. Доктор Демінг підтримав роботу Уолтера Шухарта, включаючи статистичне управління процесом, операційні визначення й те, що називається «циклом Шухарта», який перетворився на «Плануй-Виконуй-Дій-Дій» (PDCA), або як його ще називають цикл Шухарта-Демінга. 

Цитати:

Про досвід Японії

Фактично в 1950 році Японія мала від’ємний власний капітал. Природних ресурсів (нафти, вугілля, залізної руди, міді, марганцю, навіть деревини) у неї, як і зараз, не було. До того ж Японія мала заслужену репутацію виробника низькопробних споживчих товарів, дешевих і відповідної якості. Японії доводилось експортувати в обмін на продукти харчування та обладнання. Добитися успіху можна було завдяки лиш якості. Найважливішою частиною виробничої лінії відтепер ставав споживач. Для вищого керівництва японських компаній це був неабиякий виклик.

Якщо поглянути на Японію, то, можливо, жодна країна з достатньо великим населенням і хорошими керівниками, які виробляють продукцію з урахуванням своїх здібностей і ринку, не має бути бідною. Для процвітання не обов’язково володіти багатьма природними ресурсами. Достаток нації залежить не від них, а куди більше від людей, керівників та уряду. Проблема в тому, де знайти кваліфікованих керівників. Експорт американських управлінців до дружньої країни був би помилкою.

Про короткострокові прибутки

Короткострокові прибутки — ненадійний показник ефективності керівництва. Будь-хто може виплатити дивіденди, відклавши технічне обслуговування, урізавши витрати на дослідження або придбавши іншу компанію.

Дивіденди та прибутки на папері — мірило, за яким оцінюють фінансових директорів і керівників компаній. Вони не сприяють покращенню матеріального становища людей і не зміцнюють конкурентну позицію компанії чи промисловості США. Прибутками на папері на хліб не заробиш, а от покращенням якості та продуктивності — так. Це покращення є одним із тих чинників, що допомагають поліпшити матеріальне становище всіх людей як в Америці, так і в решті країн.

Людей, які живуть від дивідендів, має турбувати не лише їхній нинішній розмір, але й їхня наявність за три, п’ять, десять років. Керівництво зобов’язане захищати інвестиції.

Про настанови Ллойда Нельсона

1. Корінь усіх проблем з управлінням на будь-яких його етапах (планування, закупівля, виробництво, дослідження, продаж, облікування, взаємодія з персоналом і законами) — це недостатнє розуміння сенсу варіації та невміння вилучати інформацію, яка в ній міститься.

 

2. Якщо наступного року ви можете підвищити продуктивність, продажі, якість або будь-що інше, скажімо, на 5%, не маючи відповідного конструктивного плану, чому ви не зробили це торік?

 

3. Значень найважливіших змінних, потрібних для управління будь-якою організацією, ніхто не знає та й не може знати.

 

4. У стані статистичної контрольованості заходи, розпочаті вже після появи дефекту, не принесуть бажаних результатів і тільки додадуть проблем. Що потрібно, то це вдосконалювати процес за допомогою зменшення варіації або зміни середнього рівня, або і те, й інше. Вивчення джерел продукту на першому етапі допоможе вдосконалити його в рази.