Три типи оглядів ефективності: уривок із праці Ендрю Ѓроува
Ключову навичку у створенні та підтримці нового бізнесу можна описати одним словом – менеджмент. Спираючись на власний досвід роботи в Intel Енді Ѓроув створив революційну книжку, корисну для різноманітних професій: від менеджерів з продажу, бухгалтерів, консультантів і викладачів до генеральних директорів і засновників стартапів. Адаптуючи інновації, що зробили Intel однією з найуспішніших корпорацій США, він доводить, що за допомогою чітких технік і показників корпоративний рекрутинг можна зробити таким же точним та вимірюваним, як і виробничі процеси. Пояснює як перетворити підлеглих і колег на згуртовану, високопродуктивну команду і як мотивувати цю команду стабільно досягати найвищого рівня ефективності. Поєднуючи концептуальну витонченість із практичним розумінням реальності, з якою менеджери стикаються щодня, «Результативний менеджмент» Ендрю Ѓроува спільно з ініціативою Genesis Press, здатен кардинально змінити те, як ми працюємо.
__________________________________________________________________________________________________________________________________
«З одного боку... А з іншого...»
Мабуть, більшість оглядів ефективності належить саме до цієї категорії, що містить як позитивні, так і негативні судження. Її поширеними проблемами є поверховість, кліше та перелік не пов’язаних між собою спостережень. Усе це спантеличує вашого підлеглого та навряд чи покращить його майбутні результати. Дозвольте мені запропонувати кілька порад, які допоможуть із відгуками такого типу.
Найважливіше усвідомити, що ваш підлеглий, як і більшість людей, має обмежену здатність обробляти факти, питання та пропозиції. Ви можете знати про його результати сім правд, але якщо він здатен сприйняти тільки чотири, у кращому разі ви марно витратите сили на решту. У гіршому в працівника буде інформаційне перевантаження і він піде, не отримавши від огляду жодної користі. Річ у тім, що людина здатна сприйняти лише певну кількість повідомлень одночасно, особливо якщо вони стосуються її роботи. Мета оцінки ефективності — не очистити вашу систему від усіх істин, які ви могли дізнатися про свого підлеглого, а покращити його роботу. Тому менше цілком може означати більше.
Як виділити найголовніше? Спочатку перевірте якомога більше аспектів роботи. Варто переглянути різні матеріали: оперативні звіти, показники виконання квартальних цілей і нотатки з індивідуальних зустрічей. Відтак візьміть чистий аркуш паперу. Запишіть усі свої міркування щодо результатів підлеглого. Не редагуйте у себе в голові. Записуйте все, знаючи, що це ні до чого вас не зобов’язує. Серйозні питання, другорядне та дрібниці — можна включати все в довільному порядку. Як завершите список, можете відкласти допоміжну документацію.
Тепер, маючи цей перелік, знайдіть зв’язки між його частинами. Імовірно, ви почнете помічати, що окремі пункти є різними проявами того самого явища, і що можуть бути деякі підказки, чому існує певна сильна чи слабка сторона. Щойно виявите такі зв’язки, можна починати формулювати їх як «повідомлення» для підлеглого. На цьому етапі ваш робочий аркуш може мати вигляд, як на наступній сторінці. Тепер почніть формулювати висновки та підкріплювати їх конкретними прикладами. Щойно список повідомлень буде готовий, спитайте себе, чи буде здатен підлеглий запам’ятати їх усі. Якщо ні, мусите видалити найменш важливе. Пам’ятайте: те, що ви не включили в цей відгук, можна буде додати в наступний.
Поговорімо про несподіванки. Якщо протягом року ви належно виконували свої управлінські обов’язки, проводили регулярні індивідуальні зустрічі та за потреби надавали вказівки, на огляді ефективності не повинно ж бути ніяких сюрпризів, так? Ні. Коли ви готуєтеся з таким списком, іноді може скластися повідомлення, яке вас здивує. Що робити? Ви постаєте перед вибором, надати цю інформацію чи ні, але якщо мета відгуку — покращити результати вашого підлеглого, мусите це обговорити. Бажано, щоб огляд не містив несподіванок, проте якщо ви їх виявите, наберіться духу та поруште питання.
__________________________________________________________________________________________________________________________________
«Підрив»
Трохи заглибившись, ви можете усвідомити, що перед вами серйозна проблема з якістю роботи. У вас є підлеглий, котрий, якщо не виправиться, ризикує бути звільненим. Щоби впоратися із цим, імовірно, вам обом доведеться пройти етапи, часто притаманні розв’язанню проблем усіх типів й особливо — конфліктним ситуаціям. Дуже часто слабкий виконавець ігнорує свою проблему. Тому менеджеру потрібні факти й приклади, щоби продемонструвати її реальність. Певного прогресу досягнуто, коли підлеглий активно заперечує існування проблеми, а не пасивно ігнорує її, як раніше. Докази здатні подолати опір, і ми переходимо до третьої стадії: працівник визнає, що проблема існує, але наполягає, що вона не його. Натомість звинувачує інших — стандартний захисний механізм. Так підлеглий може продовжувати уникати відповідальності й обов’язку виправити ситуацію.
Етапи розв’язання проблеми: перехід від звинувачення інших до прийняття відповідальності є емоційним кроком.
Зазвичай ці три кроки доволі швидко йдуть один за одним. Але на стадії звинувачення інших процес часто застрягає. Якщо у вашого підлеглого дійсно є проблема, її ніяк не вирішити, поки він продовжує перекладати провину. Йому треба зробити найбільший крок, а саме взяти на себе відповідальність. Він має сказати не тільки, що проблема існує, а що вона саме його. Цей етап доленосний, тому що означає роботу: «Якщо це моя проблема, я маю щось вдіяти. Треба зробити щось, і це, мабуть, буде неприємно й точно вимагатиме багато зусиль із мого боку». Однак щойно людина взяла на себе відповідальність, знайти вирішення стане відносно просто. Причина в тому, що перехід від звинувачення інших до прийняття відповідальності становить емоційний крок, а від прийняття відповідальності до виявлення вирішення — інтелектуальний, і він легший.
Завдання того, хто проводить огляд, — допомогти підлеглому дістатися етапу прийняття відповідальності, однак пошук вирішення має бути спільною справою. Слід уважно стежити, на якій стадії перебуває процес. Якщо керівник хоче перейти до вирішення, а підлеглий продовжує заперечувати проблему чи обвинувачувати інших, нічого не вийде.
Розуміння цього допоможе вам обом пройти всі етапи разом.
Зрештою можливі три результати. У першому випадку працівник приймає вашу оцінку та рекомендації і зобов’язується їх виконати. Другий: він може повністю не погодитися з вашим відгуком, втім приймає пропозиції. І третій: підлеглий не погоджується з вашою оцінкою та відмовляється зробити те, що ви порекомендували. Які з цих трьох варіантів варто вважати прийнятними?
Я цілком упевнений, що будь-який результат, котрий містить згоду діяти, є прийнятним. У складних питаннях непросто досягти повної домовленості. Якщо ваш підлеглий обіцяє виправитися, маєте припустити, що він щирий. Ключове слово тут — прийнятність. Звичайно, для вас і працівника бажаніше дійти спільної думки щодо проблеми та вирішення, бо тоді ви будете відчувати, що він з ентузіазмом над цим працюватиме. Тож до певного моменту вам слід намагатися переконати підлеглого пристати на вашу думку. Але якщо не вдається, прийміть його обіцянку змінитися й рухайтеся далі. Не плутайте емоційний комфорт із робочою потребою.
Щоб налагодити справи, людям необов’язково ставати на ваш бік; вам лише потрібна їхня згода дотримуватися вибраного способу дій. Здається, є щось недобре в бажанні, щоб людина пішла стежкою, якою не хотіла б. Але на роботі ми прагнемо якісних результатів, а не психологічного комфорту.
Я збагнув різницю на одному з перших оглядів діяльності, які проводив. Пам’ятаю, дуже старався переконати підлеглого у своєму баченні ситуації. Він просто зі мною не погоджувався і врешті-решт вимовив: «Енді, ви мене не переконаєте, але чому так наполягаєте на своєму бажанні переконати? Я вже зауважив, що робитиму те, що ви кажете». Я замовк і знітився, не розуміючи чому. Минуло багато часу, коли нарешті усвідомив, що моя наполегливість мала більше стосунку до внутрішнього комфорту, ніж до управління бізнесом.
Якщо стає ясно, що вивести працівника зі стадії звинувачення інших не вдасться, вам доведеться взяти на себе формальну роль особи, наділеної посадовою владою, і сказати: «Це те, що я як ваш керівник наказую робити. Розумію, ви не бачите ситуацію так само. Можливо, я маю рацію, можливо, ви. Але в мене є не лише повноваження, а й обов’язок перед організацією, у якій ми обидва працюємо, давати вам указівки, і ось що ви маєте зробити...». І прагніть отримати згоду підлеглого дотримуватися бажаного способу дій, а потім контролюйте виконання тієї обіцянки.
Усім нам складно висловлювати критику, чи то найкращому працівникові, чи посередньому. Однак маємо пам’ятати: хоч якими високими є результати, завжди існують можливості для вдосконалення. Не соромтеся використовувати ретроспективний огляд, щоб показати будь-кому, навіть асу, що він міг би зробити краще.
__________________________________________________________________________________________________________________________________
Додаткові думки та практики
Чи вдала ідея — попросити підлеглого підготувати якусь самооцінку перед тим, як огляд ефективності проведе керівник?
Дозвольте, я відповім на запитання так. Самоаналіз очевидно важливий для вас, і ви дуже хочете дізнатися, як супервайзер оцінить вашу роботу за рік. Якщо підготуєте відгук і віддасте йому, а він просто змінить формат, перепише, поставить високий рейтинг і поверне, як ви почуватиметеся? Мабуть, обдуреним. Якщо вам доведеться розповідати керівнику про свої досягнення, він не звертатиме особливої уваги на те, як ви працюєте. Оцінка роботи підлеглих є формальним актом лідерства. Якщо менеджери дозволятимуть, щоб їм підказували, їхнє лідерство та здатність до нього почнуть здаватися фальшивими. Тому чесність судження керівників треба зберігати будь-якою ціною, і вони зобов’язані самостійно оцінювати результати своїх підлеглих, якщо хочуть підтримувати життєздатність цього процесу.
А як щодо того, щоб попросити підлеглого оцінити вашу роботу як супервайзера? Думаю, це може бути хорошою ідеєю. Але вам слід чітко дати зрозуміти своєму працівнику, що це ваш обов’язок — оцінювати його результати, тоді як його оцінка для вас має лише консультативний характер.
Він не ваш керівник; лідер тут ви. І за жодних обставин не вдавайте, що під час огляду ефективності ви та ваші підлеглі рівні.
Підготувати й надати оцінку ефективності — одне з найскладніших завдань, яке вам треба виконувати як керівнику.
Найкращий спосіб навчитися це робити — критично проаналізувати відгуки, які ви отримали самі. Якщо вам пощастило, традиція якісного оцінювання роботи передавалася від керівника до підлеглого, і це допомагало підтримувати сумлінність системи у вашій компанії. Проте людей постійно треба спонукати якісно виконувати цю роботу. Щороку я прочитую десь сотню відгуків, і всі вони написані моїми підлеглими та іншими працівниками з усієї компанії. Я їх коментую та повертаю для переписування чи з похвальною приміткою. Роблю це максимально відкрито й активно, бо хочу ще раз підкреслити значення, яке ця система має та повинна мати для кожного працівника Intel. Усе, що не відповідає цим стандартам, недоречне для найважливішого виду зворотного зв’язку, який ми можемо надати своїм підлеглим.
__________________________________________________________________________________________________________________________________
