Інтерв’ю з Бредом Фельдом: яким ви хочете бачити свій досвід, поки ви тут?
Поки значна частина Кремнієвої долини живе короткостроковими цілями та культом особистого успіху, Бред Фельд пропонує інший, спокійніший погляд на бізнес. Він системний мислитель, довгостроковий оптиміст і один із небагатьох представників індустрії, які сприймають підприємництво як своєрідну філософську практику.
___________________________________________________________________________________________________________________________________
У розмові з журналістом Еріком Марковіцем Фельд говорить про Techstars, наставництво та свою філософію «спочатку віддавай», але розмова виходить далеко за межі бізнесу. У ній знаходиться місце для буддизму, квантової випадковості, сили людських зв’язків і питання про те, що відбувається, коли світ рухається надто швидко, щоб ми встигали це відчути.
Найкращі системи вистоюють тоді, коли в їхній основі лежить передача знань. Фельд добре це розуміє. Його філософія «спочатку віддавай» ґрунтується на готовності вкладати час, енергію та досвід в інших, не очікуючи негайної віддачі.
Далі — розмова про довгострокове мислення, людські зв’язки та те, як один із найбільш вдумливих представників венчурного капіталу бачить роботу на довгострокову перспективу.
___________________________________________________________________________________________________________________________________
Бред Фельд
— підприємець й інвестор, співзасновник двох венчурних компаній Foundry Group та Mobius Venture Capital, а також кількох компаній, включаючи Techstars. Бред є письменником і спікером з питань венчурного інвестування та підприємництва, а також автором кількох популярних книг, зокрема Venture Deals й Startup Communities. Він керує фондом Anchor Point Foundation разом зі своєю дружиною Емі Батчелор. Один зі співавторів книжки «Ради директорів стартапів. Практичний посібник зі створення та керівництва ефективною радою директорів».
Ерік Марковіц
— керуючий партнер і директор з досліджень у Nightview Capital. Веде колонку The Long Game про довголіття в бізнесі та житті на Big Think.
___________________________________________________________________________________________________________________________________
Е. М.: Поговорімо про наставництво, менторство. У Японії найстаріша компанія — Kongō Gumi — має систему учнівства в будівництві, за якої майстри не починають безпосередньо працювати над будівництвом, доки не пройдуть 15 років навчання. Подібний підхід простежується в багатьох компаніях-довгожителях. Чому тема менторства настільки важлива для Вас?
Бред Фельд:Я не прийшов до цього нещодавно — це поняття було невід’ємною частиною мого професійного шляху протягом останніх 40 років. Коли я був підлітком, у мене були наставники в технологічній сфері, які приділяли мені час, хоча не мали жодної причини це робити. Тоді я вперше відчув, що хтось готовий інвестувати свій час, не знаючи, до чого це зрештою приведе, допомагати мені швидко вчитися на власному досвіді й водночас взаємодіяти зі мною так, щоб і вони могли чогось навчитися від мене. Це не були ієрархічні чи формальні стосунки — вони приносили користь обом сторонам.
___________________________________________________________________________________________________________________________________
Е. М.: Ви писали про концепцію «спочатку віддавай». Як сформувалася ця філософія?
Бред Фельд: Вона виникла з моєї роботи зі стартап-спільнотами після фінансової кризи 2008 року. Я вважав, що підприємництво може існувати будь-де, а не лише в Кремнієвій долині. Коли у 2012 році я писав Startup Communities, то поклав в основу книжки ідею, що спочатку потрібно віддавати, а вже потім отримувати, якщо ти справді хочеш зрушити систему вперед.
Ти маєш бути готовим вкладати енергію в систему, не знаючи, що саме отримаєш натомість, хоча це не альтруїзм. Ти очікуєш щось отримати у відповідь, просто не знаєш, коли саме, від кого, протягом якого часу чи в якій формі.
«Спочатку віддавай» — це філософія, а не релігія. У релігії ти дотримуєшся правил, щоб досягти спасіння. Філософія — це ідеї та теорії про те, як усе працює, а ти сам обираєш, що з цього включити у власний світогляд. По суті, я екзистенціаліст — я вірю, що ми самі створюємо сенс у всесвіті, який зрештою є ірраціональним.
___________________________________________________________________________________________________________________________________
Е. М.: Я помітив зміни у власному мисленні — від транзакційних стосунків до того, що можна назвати мережевим мисленням. Як, на вашу думку, це проявляється в сучасній бізнес-культурі?
Бред Фельд: Ви торкнулися надзвичайно важливої речі. Я думаю, що кілька чинників підштовхнули нас до транзакційної взаємодії. По-перше, інтернет усунув комунікаційні бар’єри — раптом кожен отримав можливість легко взаємодіяти з іншими. По-друге, «нетворкінг» перетворився на збирання підписників і лайків замість побудови змістовних стосунків. А потім з’явилася жахлива концепція «персонального бренду», коли люди отримують прибуток завдяки власному бренду, не даючи своїм підписникам нічого по-справжньому цінного.
Коли ти опиняєшся в системі, де петля зворотного зв’язку стрімко посилює транзакційну динаміку навколо влади й грошей, ти починаєш слідувати за цією петлею. Зараз ми обертаємося в ній швидше, ніж будь-коли, і це віддаляє людей — особливо наступне покоління — від розуміння того, чим вони насправді хочуть займатися і на що витрачати свій час.
___________________________________________________________________________________________________________________________________
Е. М.: Що спричинило цей перехід до короткострокового, транзакційного мислення?
Бред Фельд: Це не щось одне, але я можу назвати кілька ключових чинників. Перехід від періоду до 1995 року до часу після появи інтернету у вільному комерційному доступі спричинив величезні зміни. Соціальні мережі перетворили взаємодію на транзакційні сигнали. Акцент на «створенні власного персонального бренду» перетворив стосунки на товар. А ще ми фактично перестали відрізняти думку від факту, вкладаючи величезні кошти в просування будь-чого, незалежно від того, чи відповідає воно дійсності.
Якби всі дивилися на довшу перспективу — на 30–40 років уперед або мислили категоріями кількох поколінь, — усе працювало б зовсім інакше. Коли мене запитують про спадщину, яку я залишу після себе, я кажу, що мені байдуже. Важливо те, що я роблю зараз, а не те, заради чого мене пам’ятатимуть через 300 років. Та мене все одно ніхто не пам’ятатиме.
___________________________________________________________________________________________________________________________________
Е. М.: Ви згадуєте про важливість бути присутнім у моменті й залишатися відкритим до випадковостей. Можете навести приклад?
Бред Фельд: Techstars буквально виник завдяки тому, що я називав Random Day — цілий день 15-хвилинних зустрічей із будь-ким, хто хотів зі мною зустрітися. Я проводив такі дні вісім разів на рік приблизно протягом десяти років. Девіду Коену знадобилося три місяці, щоб потрапити до мого календаря. Він поклав переді мною односторінкову брошуру з описом ідеї під назвою Techstars. Я прочитав її й сказав: «я у справі». Вийшов, зателефонував Джареду Полісу [нині губернатору Колорадо] і сказав: «слухай, я вкладаю гроші в одну штуку під назвою Techstars. Хочеш приєднатися?» Він відповів: «я у справі. А що це?»
Через вісімнадцять років Techstars профінансував понад 4000 компаній по всьому світу. Важко знайти щось більш випадкове, ніж це.
___________________________________________________________________________________________________________________________________
Е. М.: У бізнес-культурі існує справжня одержимість зростанням. Як Ви узгоджуєте прагнення венчурного капіталу до зростання зі сталим розвитком?
Бред Фельд: Я не думаю, що складними адаптивними системами можна керувати згори вниз. Регулярно відбуваються як мікро-, так і макроколапси — безліч невеликих невдач, подібних до того, як вигорають окремі ділянки лісу, що зрештою дозволяє всій системі відновитися й стати сильнішою. Я засвоїв цей урок у Techstars, коли ми запросили генерального директора, щоб масштабувати компанію, — і це було абсолютно неправильне рішення.
Ми знову взяли на озброєння принцип «краще — означає краще» — єдина причина існування Techstars полягає в тому, щоб допомагати засновникам досягати успіху. Один із наших давніх менторів якось сказав мені: «Бреде, краще — означає краще. Досить уже цього “більше, більше”».
___________________________________________________________________________________________________________________________________
Е. М.: Ви говорите про життя в теперішньому. Як це застосовується до бізнесових та інвестиційних рішень?
Бред Фельд: Нам надзвичайно складно жити в моменті й бути повністю присутніми через усі стимули, які нас оточують. Але якщо поєднати присутність із відкритістю до випадковості — до речей, які не були заплановані і які ніхто не підказував вам як правильні, — відбуваються магічні речі.
Нас привчили мислити дуже короткостроково й транзакційно. Але більшість справді важливих речей, які створюють цінність, виникають випадково й не піддаються моделюванню. Як-от ваша історія знайомства з дружиною або мій Random Day, завдяки якому виник Techstars. Головне — бути достатньо присутнім, щоб помітити такі моменти й скористатися ними.
___________________________________________________________________________________________________________________________________
Е. М.: Після кризи зі здоров’ям я пережив надзвичайно сильне відчуття присутності — у ніч перед операцією на мозку я почувався живішим, ніж будь-коли. Як розвинути це відчуття, не чекаючи на кризу?
Бред Фелд: Це прекрасно — і саме про це я говорю. В юдейській традиції існує поняття tikkun olam — виправлення зламаного світу. Я присвятив розділ своєї книжки «Підприємницькій цдаці», адже цдака не означає благодійність — це поняття означає праведність. Найвищий рівень дарування у Маймоніда — це, по суті, інвестування в людину: дати комусь гроші, щоб допомогти йому стати самодостатнім.
Найважливіші стосунки в моєму житті — це стосунки між рівними, а не ієрархічні. Навіть ця розмова є тому прикладом: це діалог, у якому ми обоє вчимося одне в одного, а не одностороннє інтерв’ю. Саме так виглядає справжнє менторство: коли обидві сторони навчаються одна в одної.
___________________________________________________________________________________________________________________________________
Е. М.: Яку пораду Ви дали б людям, які хочуть відійти від транзакційного мислення?
Бред Фельд: Почніть із того, що можете контролювати, — із власної поведінки та того, як ви взаємодієте з іншими. Запитайте себе: ви намагаєтеся стати людиною з найбільшим успіхом чи прагнете зробити вагомий внесок у те, чим займаєтеся? Я волів би провести чудову годину в розмові, яку ніхто ніколи не побачить, ніж оптимізувати себе під якийсь зовнішній показник успіху.
Дивіться на речі в довшій перспективі. Будьте присутні. Віддавайте, не очікуючи негайної віддачі. І пам’ятайте — зрештою ніхто не перемагає. Ми всі одного дня підемо.
___________________________________________________________________________________________________________________________________Тож яким ви хочете бачити свій досвід, поки ви тут?
Джерело: bigthink.com
___________________________________________________________________________________________________________________________________
Більше про книжку «Ради директорів стартапів. Практичний посібник зі створення та керівництва ефективною радою директорів»:
Переклад книги українською ініціювала гібридна венчурна стартап-студія Tonti Laguna Group — частина ІТ-екосистеми FRACTAL. Tonti Laguna Group запускає й інвестує у проєкти в креативних індустріях, digital-сфері та реальній економіці, масштабуючись, зокрема, завдяки радам директорів.
.png)
Більшість стартаперів вперше потрапляють до зали засідань ради директорів, коли починають керувати власною радою. Але як працюють ради директорів? Як їх слід структурувати, керувати ними і використовувати, щоб стартапи могли зростати, уникати пасток і отримувати максимум користі від своїх рад директорів? Бред Фелд, Махендра Рамсінгані й Метт Блумберг діляться власним досвідом роботи у сотнях стартапів і пояснюють, як перетворити раду з формальної структури на справжній стратегічний актив компанії.
Практичний посібник для засновників, CEO, інвесторів і незалежних директорів «Ради директорів стартапів» охоплює всі етапи: від створення і складу ради до її динаміки, юридичних обов’язків і кризових рішень. Завдяки реальним історіям, чітким порадам і гумору авторів, книга стане незамінним дороговказом для тих, хто будує або очолює стартап, а також для всіх, хто хоче навчитися керувати відповідально, усвідомлено й ефективно.
___________________________________________________________________________________________________________________________________
