Наймати найкращих і стати найкращими: Genesis і Лабораторія — про практичні переваги бізнес-посібника Джеффа Смарта і Ренді Стріта «Хто»
Видавництво Лабораторія разом з партнером, кофаундинговою ІТ-компанією Genesis, поговорили про переваги бізнес-літератури й практичну цінність посібника Джеффа Смарта і Ренді Стріта «Хто. Як наймати найкращих». Під час дискусії, яка відбулася на презентації книги, топменеджери Genesis, OBRIO та Headway обговорили правила успішної стратегії найму, найпоширеніші помилки, образи А-гравців та ключові проблеми найму в Україні. Найцікавіше з розмови публікуємо у матеріалі.
Спікери:
Олексій Ніщик, Education Operations Director в Genesis
Олександр Федоров, СЕО та засновник ІТ-компанії OBRIO
Ольга Шаповалова, CEO AddMile, одного з продуктів Headway
Модератор дискусії:
Head of Marketing видавництва Лабораторія Ірина Юрченко
Хто такі А-гравці, і як їх знайти?
Ольга Шаповалова: A-гравці — це талановиті фахівці, яких можна назвати суперзірками своєї ніші. Вони генерують найбільше цінності для бізнесу та співпадають з командою за корпоративною культурою. Знайти подібних спеціалістів важко.
Зазвичай резюме та інтерв’ю кандидатів оцінюють за двома напрямами: хард-скіли та софт-скіли. Трапляється так, що хард-скіли на високому рівні, а от софт-скіли не збігаються з культурою команди. На це важливо звертати увагу, особливо коли ви — стартап з невеликою кількістю людей, де «видно» кожного.
Якщо, нова людина, хай би якою професійною вона не була, починає надмірно критикувати колег чи, навпаки, не дає зворотнього зв’язку — працювати з нею стає дискомфортно й важко. Відповідно, справжні А-гравці можуть вписатися до команди й за професійними навичками, і за софт-скілами.
Олександр Федоров: Успіх компанії вибудовується завдяки синергії талантів — і вона неможлива, якщо усі матимуть класні харди та погані софти. Інакше кажучи, найм навіть найрозумнішої у своїй сфері людини не дасть потрібного ефекту, якщо вона не відповідає культурі та цінностям.
Тому, наймаючи людей до команди, ми можемо піти на компроміси щодо хардів. Їх можна покращити — послухати лекції, пройти курси, співпрацювати з менторами. А от софти прокачувати складніше.
На кожному етапі розвитку бізнесу, вам будуть потрібні різні А-гравці. У стартапі на 15 осіб треба фахівці широкого профілю, у більш-менш стійкому бізнесі на 200+ людей — вузькоспеціалізовані професіонали.
Нещодавно на стратегічній сесії ми з колегами визначилися, кого взагалі ми вважаємо суперзірками. Для OBRIO це люди, які, по-перше, добре розуміються на своїй вертикалі й знають те, чого ще не знаємо ми. По-друге, ті, які зможуть очолити команду інших лідерів (а це завдання із зірочкою). І по-третє, самі кажуть, що саме варто робити, а не навпаки. Сподіваюся, колись наша компанія буде першопрохідцями у наймі таких професіоналів.
Олексій Ніщик: У книжці «Хто» А-гравці подаються як топменеджери бізнесів. Але часто, коли ми говоримо про найм до нашої екосистеми, подібним професіоналом може бути й 19-річний фахівець з піврічним досвідом. Ми маємо змогу допомогти йому з пошуком сильних сторін та кар’єрним зростанням.
Зараз я переслуховую книжку «Принципи» Рея Даліо. У ній є дуже цінна думка: «Круті люди не намагаються показати ефективність своєї роботи». Багато хто робить свою роботу, аби ПОКАЗАТИ, яка вона класна, а Рей Даліо радить придивлятися до тих, хто РОБИТЬ свою роботу ефективно.
Щодо пошуку — зараз ринок України просідає в плані найму, ситуація складна. Перша рекомендація, яку дають автори «Хто» — сильні люди рекомендуватимуть сильних людей. А-гравець радше утримається, ніж порадить когось слабкого.
Що важливіше — софт-скіли чи хард-скіли?
Олексій Ніщик: Я звертаю увагу і на харди, і софти, а ще — на спосіб мислення. Останнє — найбільш значиме, адже свідчить про підхід людини до роботи. Перші два пункти можна прокачати та вдосконалити, але майндсет навряд чи зміниться з часом. Важливо, аби співробітнику подобалося те, чим він займається, й було бажання глибше занурюватися у сферу, удосконалювати свої навички.
Як стати А-гравцем?
Олексій Ніщик: Прочитати «Хто», щоб зрозуміти, кого саме шукають. Далі — ставити багато питань. Найкраща можливість прокачати навички — це попросити досвідченіших колег про чесний та конструктивний фідбек щодо ваших навичок та позиціювання. Головне — не боятися і правильно сприймати зворотний зв’язок. Далі можна робити всі ті речі, які радять у класних книжках: складати плани, ставити цілі, досягати їх.
Яких помилок ви припускалися під час найму?
Олександр Федоров: За сім років в IT на керівних посадах я провів півтори тисячі співбесід. Усі помилки, описані в книзі «Хто», були й у нас. Що цікаво — ми помилялися, аналізували ситуацію, рефлексували, а потім через три роки повторювали фейли знову. Так, знайти людину з ґрейдом Senior найважче, але навіть тут не варто пропускати жоден етап відбору, зокрема тестове завдання.
Десь пів року тому я запитав своїх hiring-менеджерів, хто читав посібник «Хто». Всі відповіли, що книжку бачили, але ще не читали. Тоді ми купили двадцять екземплярів цього видання, поклали на поличку, й додали всім в особисті цілі пункт прочитати її та зробити огляд. Щиро вважаю, що без цієї книжки наймати вдало для бізнесу не вийде.
Ольга Шаповалова: Багато помилок найму пов’язані з пропуском якогось з етапів. Зазвичай не особливо сильно хочеться готувати карту найму. Але вона потрібна не для того, щоб рекрутер побачив назву позиції й бюджет на неї, а щоб визначити місію людини в компанії, результати на виробний термін, необхідні компетенції тощо. А ще — щоб сформулювати цінності та особисті якості, з якими людина класно впишеться в команду. На це потрібно багато часу. Інакше є ризик найняти не своїх людей — і тоді результатів не буде, а hiring-менеджер відчуватиме демотивацію.
Другий момент — ґрунтовний збір рекомендацій. Не просто зателефонувати за номером, який залишив кандидат (бо може трапитися, що це номер телефону подружки чи друга), а запитати про керівника й ставити правильні питання. Якщо відчуваєте «червоні прапорці» — «копайте» глибше.
Олексій Ніщик: Карта найму дає змогу скласти повноцінний портрет співробітника, прописати деталі позиції, місію, цілі. Готувати такий документ потрібно перед відкриттям вакансії. З мого досвіду, пропускати жоден з етапів не варто, а тестове — максимально важливе. Щобільше етапів, то менша ймовірність промаху.
Одна з найбільших помилок, яких не можна допускати — це вибирати найкращого серед найгірших. Ось конкретна ситуація: все горить, кандидатів багато, потрібен баррейзинг (оцінка кандидата зі сторони). Людина більш-менш сподобалася, всі, навіть баррейзер, переконані, що її треба брати. Однак випробний термін людина так і не проходить.
Тому до найму завжди варто підходити з холодною головою і, аби максимально якісно оцінити рівень кандидата та врахувати всі думки.
Що з вашого досвіду зараз є основною проблемою найму в Україні?
Ольга Шаповалова: Я можу казати лише про IT, адже не досліджувала інші галузі. Перше — дефіцит людей на одних позиціях і надлишок на інших. Нещодавно ми відкрили дві позиції: маркетолог і Manual QA. За кілька днів на позицію тестувальника — 300 кандидатів, а на маркетолога жодного. Якщо трапиться п’ять резюме за тиждень-два — уже непогано. І тут ми повертаємося до книжки: починаємо навчати фахівців самостійно та шукаємо світчерів з інших позицій, як всередині компанії, так і зовні.
Ми в команді жартуємо, що, аби виростити класного фахівця, треба йти до дітей з п'ятого класу. І насправді зараз ринок дитячої освіти вже добре розвинений. У Genesis спільно з Meta є освітня розробка — стартап-академія. Я займаюся їхнім відбором, як ментор. З 30 стартапів: 15 — про дитячу освіту, 10 — про медицину, ще 5 — про коучинг. Тому наші діти будуть дуже освічені, ментально й фізично здорові.
Олександр Федоров: Проблеми з наймом — це вроджені проблеми бізнесу, навряд чи вони колись вирішаться. З цим потрібно змиритися, і водночас намагатися знайти найкращих. Бізнес це — 50% ніша (з нею важко) і 50% — команда (з нею ще важче).
Нам пощастило, сфера IT дуже динамічна, але і конкуренція за людей велика. Той, хто впорається з викликом і знайде своїх А-гравців, врешті-решт побудує сильну команду та успішний бізнес.
Олексій Ніщик: Був момент, коли багато технологічних бізнесів в Україні сильно виросли й стали запрошувати людей до себе на навчання. Тому на ринку з’явилося багато технічних фахівців — розробників, тестувальників тощо. Про IT-продукти тоді не йшлося.
У 2015 році, на третьому курсі університету, я думав, що в ІТ — це лише про «технарів»: якщо «розумний» — це розробник, якщо вмієш спілкуватися — тестувальник чи проджект-менеджер. Через три роки виявилося, що сфера трішечки ширша: аналітиків існує 10 видів, маркетологів — 15 і т.д. Однак на парах про це не розповідали.
Нині все навпаки: ринок IT-продуктів зростає, а аутсорс дещо просів. Відповідно, позицій тестувальників, розробників, класичних проджект-менеджерів на ринку вистачає, а з маркетологами є проблеми.
Наша ціль і місія як освітнього департаменту — це розвиток продуктового IT через освіту. Ми вже навіть на рівні школі у Genesis Academy розповідаємо, хто такий перформанс-маркетолог. Мені зараз імпонує те, що робить Міністерство освіти. Я особисто знаю багатьох людей, які зараз намагаються змінити те, що руйнувалося останні 15 років. Зараз багато ресурсів держави йде на ЗСУ, що безсумнівно правильно. Сподіваюся, що після нашої перемоги, у фокусі буде освіта. Для нас це єдиний шанс якісно розвиватися далі.
