Objective and Key Results (OKR) —це свобода, позбавлення від мікроменеджменту, творчість й ініціативна автономність
23 квітня в kmbs відбулась подія «Цілі за OKR: переваги та обмеження» спільно з головою Національного агентства з питань запобігання корупції Олександром Новіковим, adjunct professor Києво-Могилянської Бізнес-Школи Сергієм Ноздрачовим і засновником видавництва Лабораторія і електронного застосунку Librarius Антоном Мартиновим. Говорили про переваги та обмеження методу OKR, враховуючи український контекст; ключові ідеї та принципи системи роботи з цінностями ОКR; вплив ОКR на всі сфери діяльності людини — від бізнесу до культури та особистого життя. Найважливіше з розмови публікуємо у матеріалі.
Фото: Кирило Русанівський
Чому ви обрали метод Objective and Key Results (OKR)?
Олександр Новіков: Команда НАЗК шукала власний шлях в ефективній боротьбі з корупцією. Після проходження курсу зі стратегічної архітектури та мистецтва прийняття управлінських рішень в Києво-Могилянській бізнес-школі ми зрозуміли, що країни досягають доброчесності та ефективності економічного добробуту через розбудову зрілих і доброчесних систем менеджменту. Але після курсів все одно не було практичної відповіді, що саме потрібно робити. І в результаті однієї з розмов декан KMBS Олександр Саврук запропонував OKR. Менеджмент НАЗК прочитав книгу OKR, а потім впровадив цю методологію в роботу. Ми успішно сформували власну місію, цінності, візію, а потім і стратегічні цілі.
Саме тому я хочу думати про себе, як про архітектора людиноцентричних систем управління, який допомагає органам влади й взагалі людям розправляти крила в досягнення своїх цілей.
Антон Мартинов: «Міряй важливе. OKR: простий метод вирости вдесятеро» Джона Дора змушує думати про те, як боротися не з наслідками, а з причинами. Ми в Лабораторії поки що експериментуємо і навколо теми OKR точаться дискусії: як нам означити нашу основну масштабну ціль? Зараз це головне питання на яке я поки що не маю відповіді.
Як ви для себе визначаєте OKR?
Олександр Новіков: Насправді OKR визначається дуже просто: якщо ти оперуєш формулюванням «Я досягну чогось» в приватному житті чи в організації й «Я зрозумію, що досягнув, шляхом таких то вимірюваних результатів», то для мене це вже OKR.
OKR насправді про свободу і я не дарма, сказав про людиноцентричну система управління — це про позбавлення від мікроменеджменту, творчість й ініціативну автономність.
Сергій Ноздрачов: Близько 55 років тому Пітер Друкер запропонував підхід Management by objectives (MBO), звідки й пішли КРІ (key performance indicators). І там було теж саме: якщо ми знаємо, що хочемо досягнути, ми знаємо, як його поміряти. В чому тоді різниця?
Олександр Новіков: Це абсолютно різний підхід. В НАЗК ми досягли того, чого немає, мабуть, в Google та інших організаціях де 99% цілей йдуть знизу. Всі розуміють стратегічні цілі і мають вимірювальні результати, — це віднайдена людина в людині. Мені здається це про те, що пише Джон Дор: та ж людина зробить в 10 разів більше результату і більш ефективно внаслідок того, що вона стає суб'єктом творення — творцем. Але це вимагає від керівника перестати боятися підлеглих і дати їм свободу.
Антон Мартинов: Найбільший практичний ризик для мене зараз — це відповідальність за формування стрижня, який буде постійно тримати компанію в тонусі та нагадувати, куди ми рухаємось і чим відрізняємося на ринку commodity. Для бізнесу надзвичайно важливо знайти себе і мати стрижень. Впровадження OKR ніби може дати більше свободи й таким чином розділити відповідальність, але мені це здається небезпечним: коли ніхто ні за що не відповідає й у всіх повна свобода, то вона перетворюється на анархію. Мені здається, що відпускаючи не розібравшись, можна втратити керованість. А з іншого боку ми і маємо втрачати керованість для ефективності.
Олександр Новіков: Це класне питання. Є одна знаменита фраза Стіва Джобса: «Навіщо наймати талановитих людей, а потім розповідати, що їм робити?». Коли ми беремо когось виконувати роботу, то ця людина має краще за нас знати, як цю роботу виконати. Це про людиноцентричність і відповідальність.
Дор пише, що OKR — це процес безперервного управління продуктивністю, що полягає в обговоренні та зворотному зв'язку, які відбуваються, щотижнево чи двотижнево. Це про циклічність підзвітності та співвідповідальність, а не контроль.
OKR — це структура, яку кожен може наповнити своїм змістом. Це дуже помічна методологія, бо вона фокусує на головному. Перша і основна ідея — людина стає суб'єктом; друге — амбітність; третє — командна робота, бо OKR в організаціях це завжди про команду і кросфункціональність. В НАЗК я забороняв робити ОКР де не було співвиконавців і залучених сторін…
Антон Мартинов: …І довіра. На мою думку, довіра — це зменшення транзакційних і непотрібних витрат. У книзі багато про це. Якщо ми вже граємо в цю гру, то розкриваємося самі й просимо розкритися інших.
Фото: Кирило Русанівський
Як будувати довіру через методологію ОКР?
Антон Мартинов: Все починається з керівника. Люди дивляться не на те, що ти говориш, а на те, що ти робиш. Це ключове.
Олександр Новіков: Наш практичний досвід в принципі такий, як описує Дор. Це відданість місії, цінності, прозорість — коли всі бачать всіх і немає розірваних цілей. І найголовніше: цінності організації мають збігатися із цінностями працівників.
Сергій Ноздрачов: Державна структура має свої особливості й ціна помилки може бути доволі високою. Один із ключових елементів OKR — це право на помилку. Як це реалізовувалося конкретно у практиці НАЗК?
Олександр Новіков: Через три питання OKR: що вдалось? що не вдалось? що зробити інакше? І наступні три місяці робимо інакше.
Сергій Ноздрачов: Я близько шести років, з 2014 по 2022 роки, шукав в Україні організації, які кажуть, що вони працюють по OKR і які відповідають чотирьом базовим принципам цієї системи:
- прозорість;
- жоден OKR не може бути прив'язаний до системи стимулювання;
- досягнення на 100% — це скоріше погано, ніж добре;
- відсутність покарань.
У НАЗК теж так?
Олександр Новіков: У НАЗК точно всі ці критерії збережені.
Фото: Кирило Русанівський
Як відбувалось розгортання OKR у Лабораторії?
Антон Мартинов: До того, як створити Лабораторію у 2020 році, я попрацював позаштатним радником міністра культури з питань книжкової індустрії. І з великого космічного корабля приземлитися в стартап — це потужний даунґрейд за кількістю людей в команді й масштабом діяльності.
Спочатку Лабораторія була крафтовим проектом, а з повномасштабною війною стало зрозуміло, що якщо вже нам випав цей історичний шанс, то час нарешті змінити парадигму розвитку, яка тягнулась вже 400 років.
Зараз я розумію, що ще 20-30 років треба підкотити рукава і наполегливо працювати. Ціль Лабораторії — побудувати національного чемпіона.
Олександр Новіков: Яка місія Лабораторії?
Антон Мартинов: Я хочу змінити культурний ландшафт. Щоб всі книжкові новинки видавалися спочатку в Україні, а потім вже в Польщі, Румунії чи Москві. Щоб у нас були дуже сильні українські автори, яких перекладають іншими мовами.
Наразі величезною проблемою в управлінні людськими ресурсами є мотивація. Як система OKR поєднується з мотивацією?
Сергій Ноздрачов: Вона в самому серці цієї системи. В кожного працівника є три основні потреби:
- автономія — я визначаю, що мені робити;
- компетентність;
- причетність бути з іншими людьми.
OKR робить все це.
Олександр Новіков: HR менеджери кажуть, що людину не треба мотивувати. Вона мотивована з дитинства. Головна задача керівника не демотивувати людину.
Фото: Кирило Русанівський
В нашій культурній парадигмі присутній сильний супротив змінам. Як ви робили підготовчу роботу, щоб OKR в команді сприйняли нормально?
Олександр Новіков: Мені подобається шлях Антона: спочатку команда прочитала книгу. Я зробив так само і плюс Києво-Могилянська бізнес-школа — всі топ-управлінці пройшли курс стратегічного архітектора і зрозуміли, що світ складніший, ніж ті процеси, які вони звикли повторювати все життя. Необхідно створити нове смислове поле, діалоги та дискусії. Має змінитися парадигма і просто погляд на світ.
ОКР має велику культурну складову і вимагає змін в культурі. Які саме це зміни?
Сергій Ноздрачов: В бізнесі для впровадження OKR важливі:
- відкритість, в тому числі й в комунікаціях;
- право на помилку: має бути певна експериментаторська частина і свобода прийняття рішень;
- довіра;
- сміливість мріяти та заряджати інших робити те ж саме.
OKR вимагає творчого напруження, яке надихає. Треба змінити нашу культуру, щоб це прижилося. Потрібні люди, яким це важливо на рівні цінності.
Олександр Новіков: Я б сформулював це екстремально. На сьогодні Україна — це найбідніша країна Європи, а за останній рік ми стали найбільш корумпованою країною після Росії. Якщо ми не почнемо працювати умовно кажучи, по OKR — в 10 разів результативніше та ефективніше — то країни, мови й українців не буде. Це потреба кожного з нас і кожної української організації, якщо ми говоримо про збереження власного культурного коду, країни, а можливо і світу.
