Масштабувати порядок, а не хаос. Розмова про управління без ілюзій
16 грудня за участі керівниці корпоративних комунікацій компанії «ДМИТРУК-ФУДЗ» Катерини Дубойської, куратора програм та міжнародних проєктів літературної платформи «Фронтера» Микити Москалюка і керівниці маркетингу видавництва Лабораторія Ірини Юрченко у столичній книгарні Readeat відбулася розмова про те, чому комунікація, фіксація на процесах, якості та лідерстві призводять до успіху? Чому криза майже ніколи не приходить ззовні? Які “червоні прапорці” ведуть до провалу? А також як під час повномасштабного вторгнення зберегти команду, підтримати людей і водночас не втратити актуальність продукту? Найцікавіше із розмови, що базувалася на основних принципах культового бізнес-видання «Вийти з кризи» Едвардса Демінга, публікуємо у матеріалі.
Учасники:
Катерина Дубойська — керівниця корпоративних комунікацій компанії «ДМИТРУК-ФУДЗ».
Микита Москалюк — куратор програм та міжнародних проєктів літературної платформи «Фронтера», куратор міжнародних проєктів платформи «Алгоритм Дій».
Ірина Юрченко — модераторка, керівниця маркетингу видавництва Лабораторія.
____________________________________________________________________________________________
Чому саме «Вийти з кризи» Едварда Демінга, адже це книжка, яка на перший погляд здається досить нішевою?
Катерина Дубойська: Скажу просто: так вирішив наш керівник. Це жарт. (сміється) Насправді це не було спонтанне рішення. Протягом багатьох років ця книга була настільною для наших управлінців — зокрема для засновника Олега Дмитрука. Адже вона пояснює, що саме допомогло Японії відродитися після Другої світової війни, а в контексті нашого сьогодення це має особливу вагу.
Ми розуміли, що в наших реаліях ця книга стане корисною для українського бізнесу. Також ми спиралися на власний досвід: за майже двадцять років компанія пережила кілька трансформаційних періодів, і без філософії ощадливості, ймовірно, нічого б не вийшло. Адже зміни починаються зі зміни процесів, мислення й поглядів. Лише такі фундаментальні зрушення дають змогу досягати результатів.
Чи були моменти, коли ви розуміли, що проблема не ззовні, не в людях, а менеджменті і вашій системі?
Микита Москалюк: Основна мета бізнесу — заробляти гроші. Принаймні так це виглядає ззовні. Ми ж у громадському секторі нібито не про гроші (сміється).
То що таке громадська організація? Це люди, які бачать певний виклик і об’єднуються, щоб разом його подолати або принаймні частково пом’якшити. Не кожен виклик варто називати кризою, але в певному сенсі діяльність громадської організації — це відповідь на кризу. Особливо в культурі. Особливо в українській культурі.
Водночас чимало системних помилок існує і в громадських організаціях, і в культурі, і в правозахисті — у тих сферах, що реагують на суспільні виклики.
Ці помилки часто виникають тому, що ми діємо поспіхом: швидко вигадуємо план, об’єднуємося й починаємо працювати без чітких правил і структур. Ми просто мусимо бігти — швидко й без зупинок. Але варто на мить зупинитися, і стає очевидно: процеси можна було б вибудувати значно ефективніше.
Катерина Дубойська: Сьогодні я їхала й думала: як вийти з кризи? Адже криза — це вже наслідок, момент, коли все палає. Натомість мистецтво правильних управлінських рішень полягає в тому, щоб до кризи не дійти.
Наші керівники часто повторюють: якщо ви керуєте хаосом, то й масштабуєте хаос. Культурні події можуть ставати успішнішими, а компанії зростати, але якщо при цьому не змінюються підходи і ви масштабуєте не розвиток, а хаос — це вже злочин.
Філософія нашої компанії полягає в іншому. Ми ніколи не говоримо, що відповідальні за 300 людей, які в нас працюють. Ми відповідальні за 300 сімей і домогосподарств. У багатьох із них одна людина тримає на собі і побут, і фінансову стабільність. Тому ми не можемо дозволити собі працювати неправильно або мислити короткостроковими результатами.
У Демінга про це сказано дуже чітко: фокус на короткострокових результатах — це злочин, передусім щодо власних людей. Орієнтація на швидкі здобутки не має нічого спільного з довгостроковою, відповідальною філософією малих, але послідовних кроків.
Що може бути першим червоним прапорцем того, що ми вже близько підходимо до кризи?
Катерина Дубойська: У книжці є цитата: «Викладання на повну – це важливо. Та, на жаль, "викладання на повну" людей, які діють, не керуючись жодними принципами, може завдати серйозної шкоди. Уявіть, який настав би хаос, якби кожен робив усе можливе, не знаючи, що робити». Це працює лише тоді, коли всі стараються заради спільної мети. Але не тоді, коли кожен докладає зусиль до чогось свого і відсутній один із 14 принципів Демінга — сталість мети.
Саме тому ми запровадили щорічні стратегічні сесії на яких пояснюємо командам куди рухаємося в перспективі одного, трьох і п’яти років. Зрозуміло, що в умовах війни довгострокові плани на 5–7 років є вкрай крихкими, але навіть за цих умов ми маємо проговорювати свої наміри. Коли команди бачать, що керівники розуміють напрямок руху — це вже половина успіху.
У кризові моменти ми завжди працювали з усією командою: від лінійних працівників до топменеджменту. Під час тренінгів міняли ролі, щоб, наприклад, відділ продажів розумів роботу логістики і навпаки. Бо кожному часто здається, що працює лише він. Також ми інвестували в навчання: публічні виступи, робочу комунікацію, взаємодію всередині команди.
Червоними прапорцями для нас є замовчування проблем: коли люди бачать, що щось не працює, але не кажуть про це. Або коли фокус зміщується на те, щоб зробити абияк і швидше піти додому. Коли простіше заплющити очі на проблему, ніж спробувати її вирішити.
Микита Москалюк: У громадському секторі ми часто жартуємо, що криза — це наш спосіб життя, і ми не завжди розуміємо, що робити, коли її немає. Наприклад, команда не отримує зарплату, бо донор не здійснив платіж вчасно. Фандрейзинг у громадському секторі триває постійно, але водночас існують грантові сезони, а отже — річні плани роботи з конкретними донорами.
Або інша ситуація: звіт здано не в п’ятницю, а в понеділок і, відповідно, кошти надходять не в середу, а в п’ятницю. Багато дрібних деталей можуть скластися по-різному й призвести до різних наслідків. Питання в тому, чи варто вважати це кризою.
Окремо стоїть проблема недокомунікації. Мені здається, що саме вона породжує найбільші кризи в нашому секторі. Наші головні червоні прапорці — це розсинхрон між членами команди або між різними департаментами.
Які із 14 пунктів Демінга досить болючі для сучасного менеджменту?
Катерина Дубойська: Пункт 11.2: скасуйте управління за цілями. Не спирайтеся в управлінні на числа та бажані кількісні показники. Замініть це лідерством.
Тут може здаватися, що є суперечність: ми говоримо про сталість мети, але водночас не вимірюємо все цілями. Насправді йдеться про різні речі. Сталість мети – це напрям руху і те, ким ми себе бачимо. А цілі на рівні відділів чи виробничих дільниць – це не фіксація на кількості, а фокус на якості, що можлива лише тоді, коли ти вирощуєш лідерів.
Демінг вчить мінімізовувати втрати й підвищувати якість. Коли зростають ціни на складники, часто вмикається страх втратити клієнтів, і компанії аби втримати ціну починають знижувати якість. Ми ніколи так не діяли. Навпаки, ми свідомо йдемо на підвищення ціни, бо не готові жертвувати якістю. І відкрито говоримо про це всім – споживачам, клієнтам, великим мережам і людям усередині компанії. Є просте правило, якого ми дотримуємося: вся комунікація спершу всередину. Це чіткий зелений прапорець для команди: саме вони першими дізнаються про всі важливі рішення.
Микита Москалюк: У громадському секторі ми вчимося працювати з кількісними показниками, адже з якістю, сенсами й наративами всі вже добре знайомі. Водночас часто забуваємо, що існує багато речей, які можна і потрібно вимірювати. Якщо це фестиваль, то на нього хтось має прийти і кількість відвідувачів або проданих квитків може бути ціллю. Або інший приклад: участь у міжнародному книжковому ярмарку. Зараз ми не продаємо книжки, тож не можемо оцінювати результат прибутком. Водночас організація витрачає значні ресурси, щоб привезти команду. І якщо в підсумку ми просто поїхали, потисли руки, зробили кілька фото й отримали кілька репостів у соцмережах, то це не той результат, до якого ми прагнемо, особливо, якщо наша довгострокова мета – це інтегрувати Україну й українську культуру у світовий контекст. Ми маємо чітко розуміти всі складники цього процесу.
Що може дати найбільший результат в короткостроковій перспективі, коли криза все ж таки трапилась?
Катерина Дубойська: Усі ми люди й усі помиляємося. Коли щось сталося, а часу розбиратися з причинами просто немає, потрібно тимчасове рішення – швидка дія, що дає змогу видихнути й отримати простір, щоб зануритися глибше. Далі ми застосовуємо базові управлінські правила: розв’язуємо питання не шляхом «гасіння пожеж», а рухаючись від проблеми до її першопричини. Один із таких інструментів – метод п’яти «чому»: якщо щось сталося, ти ставиш собі запитання «чому?» доти, доки не виходиш на першопричину. Це може бути п’ять запитань, десять або три – кількість не принципова, важливо дійти до суті.
Так само працює цикл про який говорить і Демінг: плануй, роби, перевіряй, впроваджуй. Я не уявляю роботи без плану, але знаю, що коли він є, із завданням можна впоратися. Ми плануємо, діємо, аналізуємо, що спрацювало, а що ні, коригуємо й впроваджуємо покращений варіант. Це безперервний цикл: впровадження — планування — дія — аналіз відхилень — корекція — знову дія.
Кайдзен — це маленькі кроки і невеликі щоденні впровадження. Також це культура підприємництва, якій ми навчаємо кожного: не чекати вказівок, брати на себе відповідальність і працювати так, ніби це твій власний бізнес. Я приходжу на роботу з розумінням, що все, що стосується комунікацій, це мій бізнес і моя відповідальність. Якщо я сьогодні не зроблю щось зі свого списку, умовно кажучи, я не отримаю прибутку. Я сприймаю це як гру. І кожного разу, коли є вибір залипнути в стрічку новин чи зробити щось важливе, то ставлю собі просте запитання: що наблизить мене до результату?
Клієнтоорієнтованість починається з чіткого розуміння, хто є головною людиною. Для управлінців — це працівник компанії, а для працівників — клієнт і споживач. Які б інноваційні управлінські практики ми не впроваджували, якщо завтра наш продукт перестануть купувати, то все це втратить сенс. Якщо на події перестануть приходити, жодні внутрішні рішення не матимуть значення. Усе, що відбувається всередині компанії — операційні процеси, інновації, філософія, цінності, місія, візія, — це базис, фундамент. За умови, що він справді працює, а не існує лише на папері чи на стінах.
Микита Москалюк: Під час планування проєктів ми завжди ставимо собі запитання: як це збігається, доповнює або взаємодіє з нашою візією і цінностями команди. Поки я слухав цю розмову, постійно думав: а що сказала б Елла, наша засновниця? І я переконаний, що вона сказала б таке: головний принцип виходу з кризи – не втратити команду. Зараз ми не говоримо про шкідництво, некомпетентність чи ситуації, коли з людьми справді варто прощатися. Йдеться про команду професійних, сильних людей, які працюють, у процесі допускають помилки – системні чи ні, це зараз не так важливо – і в певний момент опиняються в кризі.
Що б робила Елла? Вона б розв’язувала кризу, водночас прораховуючи рішення на багато кроків уперед: як вийти з ситуації так, щоб не втратити команду. Бо якщо ми втратимо людей, то виникає питання: навіщо все це було?
Що зараз є для вас найважливішим у роботі з командами?
Микита Москалюк: Тут я знову не можу не підтримати: людська адаптивність і людське тепло – базові речі. Водночас є ще один не менш важливий рівень – актуальність продукту, який ми створюємо. Літературний фестиваль у нашому випадку – це не подія, де професорка філології виходить на сцену й розповідає про особливості поезії ХІХ століття. Питання в іншому: який це має зв’язок із реальним життям?
Це мій особистий підхід і підхід команди, який ми проговорили й усвідомлено обрали. Для нас література й культура загалом не про декорацію чи суто академічні вправи. Це про прикладні речі, що безпосередньо відбуваються з нами. Саме тому про наш фестиваль часто говорять, що він працює із суспільно-політичними темами. І це правда. Просто наш інструмент – література. Ми дивимося на реальність крізь призму того, як література її фіксує або трансформує.
Тому під час планування й розробки продукту ми щоразу ставимо собі одне базове запитання: у чому його актуальність? Зараз ми перебуваємо саме в такому процесі. У нас уже є фокусна тема фестивалю наступного року, який відбудеться в липні. На цьому етапі я створив анонімну Google-форму, де команда відповідає на запитання: що ця тема означає для них, із якими викликами вони стикаються саме в цьому контексті. Адже якщо я запропоную програму, яка не відповідає реальності, в цьому просто не буде сенсу. Бо якщо ми зосереджуємося на декоративному, позбавленому сенсу продукті – це прямий шлях до кризи.
Тож знову повертаюся до головного: наша сила – це команда. І якщо ти створюєш ціннісний, інтелектуальний продукт, який допомагає шукати відповіді, значить, ти займаєшся справді правильною справою.
Катерина Дубойська: У 2017 році, при трансформації компанії від однієї форми до іншої, для нас було принципово важливо зберегти команду. Ми відкрито про це говорили з людьми. І доки тривало переоблаштування виробництва зробили все можливе, щоб нікого не втратити. І нам це вдалося. Тоді це дало змогу вистояти, адже одного лояльного працівника не замінять троє нелояльних. Без людей, з якими ти працюєш десять років, які знають компанію і всі процеси, рухатися далі просто неможливо. Тому для мене ключовими є емпатія і людяність. Якби кожен бізнес міряв свою відповідальність не лише кількістю працівників, а й їхніми сім’ями – це суттєво змінило б підхід. Ми завжди несемо відповідальність за сім’ї людей, які працюють у нас.
Так само важливий контекст. Ми не можемо його ігнорувати й удавати, що все гаразд лише тому, що перебуваємо на відносно безпечнішій території України. Я добре пам’ятаю 2022 рік, коли ми почали системно вимірювати моральний стан команди. Ми ставили прості, але важливі запитання: як ви себе почуваєте, чи все у вас гаразд, чи знаєте, куди звернутися по допомогу, чи приїхали до вас родичі з інших регіонів, чи потрібна підтримка з документами, чи знаєте, де приймає сімейний лікар. Це робилося не для формальних звітів чи корпоративних новин, а для того, щоб вчасно побачити проблему й надати допомогу. І на це компанія дає повний карт-бланш.
Ми розуміємо, що безпека людей, їхній психологічний і моральний стан – це запорука стабільної роботи компанії. Якщо людина постійно зайнята побутовими тривогами, говорити про лідерство з нею марно, незалежно від якості презентацій. Водночас іноді достатньо просто запитати: як ти, чи все гаразд? Почати розмову не з показників, а з простого: як ви спали цієї ночі. Це, на мій погляд, і є одна з основ здорової корпоративної культури.
____________________________________________________________________________________________
