Рецепти від ФБР: етичне лідерство і управління командами

Мемуари колишнього директора ФБР Джеймса Комі стали не лише гучною книжкою про політику і систему правосуддя США, а й важливим текстом про етичне лідерство, управління командами і те, що таке корпоративна культура на практиці. «Вища вірність» — це підсумок його кар’єри і водночас спроба осмислити, якими мають бути справжні лідери. Публікуємо уривок із книжки.

________________________________________________________________________________________________________

Мемуари колишнього директора ФБР Джеймса Комі, якого за нелояльність до власної персони звільнив Трамп, стали бестселером у США. «Вища вірність» — це підсумок його кар’єри в органах правопорядку та правосуддя США. Це і роздуми Комі про етичне лідерство, і політичний аналіз президентських виборів Трампа у США «із перших вуст». 

________________________________________________________________________________________________________

ФБР бракувало хороших керівників. Колись я працював у приватному секторі та бачив, наскільки успішні організації були одержимі людьми з лідерськими якостями: вони полювали на них, випробовували, тренували та постійно обговорювали. Вони ставилися до лідерського таланту як до грошей. Однак у ФБР лідерство було десятою справою. Роками відомство покладалося на те, що люди самі висуватимуть себе на роль керівника, самі організовуватимуть переїзд родини у Вашингтон, а тоді ще й миритимуться з довгими днями роботи у штаб-квартирі. На щастя, багато хороших людей на це погоджувалося. Проте такий підхід давав змогу стати керівниками тим, хто погано справлявся зі своїми попередніми обов’язками та хотів знайти нову роботу, або тим, кого підвищували лише заради того, щоб здихатися. Поспілкувавшись із працівниками, я дізнався, що в нас були хороші лідери, погані лідери та посередні лідери. Для такої важливої організації, як ФБР, це було неприпустимо.

Заручившись підтримкою, я почав упроваджувати культуру лідерства в усі аспекти діяльності ФБР, щоб на всіх посадах і рівнях досягти кадрової досконалості. Я прагнув донести працівникам, що хороші лідери 1) чесні та порядні; 2) мають упевненість виявляти смиренність; 3) добрі та водночас непоступливі; 4) нічого не приховують; 5) свідомі того, що всі ми шукаємо в роботі сенсу. Також вони мали зрозуміти, 6) що хоча їхні слова й важливі, але значно важливіші їхні дії, позаяк інші працівники постійно за ними спостерігали. Одно слово, ми мали на меті виховувати етичних лідерів.

Я трохи на цьому розумівся, бо перед тим, як стати директором ФБР, роками спостерігав за лідерами, читав про них і сам спробував себе в цій ролі. Я багато чого навчився та припустився багатьох помилок, тому чудово знав, за яким лідером хотів би йти і яким сам хотів би бути. Тож від самого початку я став подавати приклад. Приміром, першого дня на посаді директора я сів у конференцзалі перед камерою та поговорив із працівниками про свої очікування від них і про їхні очікування від мене. Я виголосив промову, сидячи на стільці в краватці та без піджака.

Того дня я виклав свої п’ять пунктів і не раз повторював їх у майбутньому. Про них знав кожен новий співробітник, і я нагадував про них на кожному кроці: 

• Я очікував, що робота приноситиме їм задоволення. Вони були частиною відомства, яке мало творити добро, захищати слабких, рятувати викрадених і ловити злочинців. Це глибоко моральна робота, і її виконання мало приносити їм велику радість. 
• Я очікував, що вони ставитимуться до людей із повагою та гідністю незалежно від їхнього службового й соціального становищ. 
• Я очікував, що вони захищатимуть резервуар довіри та надійності ФБР, який уможливлює їхню роботу. 
• Я очікував, що вони старанно працюватимуть, бо є в боргу перед платниками податків. 
• Я очікував, що у своєму житті вони шукатимуть рівноваги. Я вніс останній пункт, бо хвилювався через те, що агенти ФБР, натхненні своєю місією, працювали надто тяжко та відчували великий стрес від того, із чим їм доводилося стикатися. 

Я хотів, щоб вони мали життя за межами роботи й шукали баланс між нею і своїми інтересами, хобі та друзями. Оскільки агенти наділені великою владою творити добро або — у випадку зловживання нею — зло, вони повинні мати змогу тверезо мислити, тобто визначати проблему й розглядати її під різними кутами, навіть із позицій інших людей. Я сказав, що якщо вони на деякий час забуватимуть про роботу та відпочиватимуть, то зможуть зберегти розум свіжим. 

Коли ви зморені, то не можете піднятися над проблемою і уявити себе в іншому місці та в інший час. Тому я дав їм ще одну настанову: спати. Коли ви спите, ваш мозок запускає нейрохімічний процес ухвалення рішень. Він визначає зв’язки між фактами та знаходить сенс в інформації, яку ви отримали протягом дня. Зазвичай стомлені люди не приймають виважених рішень. До того ж, додав я з усмішкою, це не так уже й складно.

Якось у перший тиждень на посаді, десь по обіді, я вийшов зі свого великого кабінету, перетнув просторий конференцзал і проминув стіл помічниці Боба Мюллера, яка пропрацює зі мною кілька місяців. — Куди ви йдете? — запитала вона.

— По сандвіч. — Але чому?

— Бо я зголоднів. Я в їдальню — туди й назад.

— А що як хтось спробує з вами заговорити? — приголомшено запитала вона. 

— Я на це сподіваюся.

На посаді директора я провів три роки, вісім місяців і п’ять днів, і щоразу, коли мені випадала нагода, я йшов довгим коридором і підіймався сходами в їдальню штаб-квартири ФБР. Я ніколи не вдягав піджака і просив охоронців триматися віддалік мене, щоб складалося враження, ніби я сам. Я не хотів, щоб працівники ФБР думали, що мене треба від них захищати. 

Також я ніколи не ліз без черги. На мою думку, було важливо показати, що я не кращий за будь-кого іншого. Тому я чекав. До того ж стояння в черзі давало змогу поговорити з працівниками. Я зав’язував розмову з людьми та просив їх розповісти, як вони тут опинилися та що їм подобалося в роботі. Якось я повернувся до хлопця позаду та попросив розповісти про себе. Хлопчина відповів, що він із серверного відділу. Він сказав, що пропрацював у ФБР вже три роки, а найбільше йому подобалося отримувати досвід і відчувати відповідальність, яку в приватному секторі на його однолітків нізащо не поклали б. Напевно, хлопець подумав, що варто виявити ввічливість, тому запитав:

— А як щодо тебе?

— Я директор.

Він нарочито похилив голову на бік і запитав:

— Директор...?

— Приятелю, я директор ФБР. Ти працюєш на мене.

Знову ніякова мовчанка. Зрештою він сказав: 

— У житті ви геть інакші. 

Хороші лідери повинні бути добрими та водночас суворими. Без цих якостей люди не розвиваються. Не існує ані негативного, ані позитивного фідбеку — є лише точний фідбек, який можливий тільки в тому разі, якщо ми справді турбуємося одне про одного. Коли я уникав важких розмов і не вказував людям на їхні слабкі місця та шляхи їх виправлення, то позбавляв їх шансу розвиватися. Однак у своїй нехоті я поводився не лише боягузливо, а й егоїстично. Якщо я справді переймався своїми підопічними та хотів створити з ними сильний емоційний зв’язок, то мав казати правду, навіть попри відчуття дискомфорту.

Ефективним керівникам майже ніколи не доводиться кричати. Вони формують навколо себе середовище, де ті, хто підводить свого лідера, самі почуваються винними. Любов і провина мотивують значно краще, ніж страх. Великому тренеру варто лишень тихим голосом сказати команді: «Сьогодні ми зіграли не найкраще, еге ж?», і його гравці розтануть. Вони люблять цього чоловіка та знають, що він любить їх, тому докладатимуть усіх зусиль, щоб його не розчарувати. Керівнику, який кричить на працівників і принижує їхню гідність, не вдасться привернути до себе увагу талановитих людей і втримати їх на довгий час. 

На зорі свого директорства я заявив, що культура лідерства ФБР потребує покращення, і мені показали звіт, за яким серед сімнадцяти розвідувальних служб США наше керівництво показало другий найкращий результат. Я повернув звіт і сказав, що мені все одно; я не збирався порівнювати нас з іншими. До того ж результати дослідження були далекими від істини. Добрий і справедливий лідер любить своїх підлеглих і знає, що вони здатні на більше. Він надихає їх розвиватися.

Були й інші аспекти, які ми могли покращити, тож я порадив усім працівникам ознайомитися з «Листом із Бірмінгемської в’язниці» Мартіна Лютера Кінґа — одним із найважливіших творів, які я коли-небудь читав. У листі ідеться про пошук справедливості в глибоко порочному світі. З коледжу я перечитував його багато разів. Я знав, що стосунки ФБР із рухом за громадянські права та Кінґом стали темною сторінкою в історії Бюро, тому наказав академії ФБР у Квантіко внести зміни в навчальний план. Я хотів, щоб усі агенти та майбутні аналітики дізналися історію про ФБР і Кінґа та про те, як законна контррозвідувальна операція проти проникнення комуністів у наш уряд перетворилася на нестримні та безжалісні знущання й напади на лідерів руху за громадянські права. Я хотів, щоб вони запам’ятали, як люди, які прагнули добра, збилися зі шляху. Я хотів, щоб вони дізналися про те, що ФБР надіслало Кінґу листа, у якому шантажувало його та підштовхувало вчинити самогубство. Хотів, щоб вони подивилися в очі правді, відвідали натхненний меморіал Мартіна Лютера Кінґа у Вашингтоні, де на високих мармурових плитах висічено його слова, і ще раз замислилися над цінностями ФБР та нашим обов’язком постійно вдосконалюватися. 

Працівники ФБР позитивно відреагували на мої ініціативи, про що свідчили результати щорічних анонімних опитувань. Хоча я знав, що деяких учорашніх випускників академії мої «нападки» на власне відомство збивали з пантелику. Однак прозорість — це майже завжди найкращий вихід. Хороший лідер відверто говорить про всі негаразди, болі, сподівання та сумніви й шукає шляхів удосконалення. Якщо ми визнаємо проблему, то матимемо змогу якнайкраще її розв’язати. Час не лікує замовчаних ран. До того ж якщо ми пам’ятатимемо про власні помилки й відкрито та правдиво про них говоритимемо, то зможемо уникнути їх повторення в майбутньому. 

Гаррі Трумен якось сказав: «Нова у світі лише історія, яку ви не знаєте». Люди раз у раз роблять ті самі дурні та злі речі тільки тому, що забувають.

________________________________________________________________________________________________________

Більше видань про менеджмент шукайте за посиланням