Цілі бізнесу та KPI в сучасних умовах розвитку бізнес-середовища: уривок із книжки «Практична енциклопедія фінансового менеджера»

«Практична енциклопедія фінансового менеджера» створена на основі багаторічного досвіду Володимира Савчука, професора фінансів і стратегії Міжнародного інституту бізнесу і доктора наук з аналізу ризиків. Видання ґрунтується на сучасних міжнародних підходах і українській практиці, збагаченій досвідом учасників програм МВА Міжнародного інституту бізнесу й Києво-Могилянської бізнес-школи. Написано для українських підприємців, менеджерів, слухачів бізнес-шкіл, студентів магістерських програм і викладачів економічних дисциплін, які хочуть впевнено рухатися у світі високої конкуренції і стратегічних рішень. Ділимося уривком у матеріалі.

_________________________________________________________________________________________________________

У сучасному світі бізнес дедалі більше залежить від оточення, тієї інфраструктури, у якій він змушений існувати та яка стрімко змінюється. Безперечно, ніколи ніщо у світі не стояло на місці. З часом швидкість еволюції збільшується, тривалість кожного наступного етапу розвитку людства стає коротшою. Це твердження стосується й економіки. Зовнішнє оточення компаній змінюється разом зі світом і безпосередньо впливає на результати їхньої діяльності. Здебільшого компанії не мають можливості змінювати зовнішнє середовище. Їм доводиться приймати такий вплив «як належне» і постійно адаптувати свої внутрішні бізнес-процеси, щоб відповідати вимогам зовнішніх чинників, які змінюються.

Щоб зрозуміти, яким сьогодні має бути бізнес, щоб стати успішним, систематизуємо характеристики сучасного періоду розвитку світового економічного середовища, тобто те, що оточує бізнес «зовні».

Якщо замислитися, то можна виокремити три основні риси сучасного економічного середовища:

• безперервні швидкі і комплексні зміни, які створюють невизначеність і знижують передбачуваність;

• нові технології, диджиталізація, штучний інтелект;

• глобалізація.

У результаті зовсім недавно світ увійшов у новий період свого розвитку, який кардинально відрізняється від усіх попередніх. Ми є свідками й учасниками нової ери, у якій нематеріальні ресурси мають вагоме значення.

Нові особливості бізнес-середовища кардинально змінили головні чинники зростання і вимоги, які висуваються до бізнесу. Щоб предметно розібратися в цьому питанні, порівняймо особливості, які були раніше, і характерні риси сучасних економічних умов. У своєму розвитку людство пройшло цілу низку етапів.

Кожен етап умовно можна назвати ерою. Якщо зазирнути в глибину століть, то можна виявити, що економіка розпочалася з кочової ери, у якій джерелом багатства й добробуту була фізична сила і спроможність до виживання — своєрідні нематеріальні активи.

З XIX століття і до середини XX століття у світі панувала індустріальна ера. За нею настала інформаційна ера. Відомий вислів «хто володіє інформацією, той володіє світом» дуже точно характеризує цей етап розвитку економіки. Унаслідок розвитку інтернету та інформаційних технологій ця ера проіснувала порівняно недовго, оскільки зберегти цінну інформацію стало практично неможливо.

Сучасний етап розвитку, який почався з кінця XX століття, можна визначити як еру знання. Сама назва натякає на ключову особливість цього періоду розвитку: головним двигуном економіки є знання. Але йдеться зовсім не про ті знання, які ви здобуваєте на семінарах чи з книжок. Знання варто розглядати як інтелектуальний капітал компанії. Зараз недостатньо лише володіти знаннями (інформацією), потрібно вміти генерувати нові знання. Той, кому це вдається краще за інших, отримує незаперечні конкурентні переваги серед інших суперників (конкурентів).

Порівняймо особливості економіки індустріальної ери й економіки ери знання. Це дасть глибше розуміння природи сучасних умов та основних джерел зростання економіки, що уможливить ухвалення рішень, які в сучасних умовах матимуть вищу цінність і підвищуватимуть результативність бізнесу.

Індустріальна ера характеризується стабільністю, лінійністю й передбачуваністю розвитку, оскільки ринкові зміни відбуваються повільно. Головним чинником зростання економіки індустріальної ери є масове виробництво. Продукції й технології мають тривалий життєвий цикл. Дефіцитним ресурсом є фінансовий капітал. Конкуренція має локальні рамки і не виходить за межі певної території. Ключові конкурентні переваги в таких умовах забезпечуються наявністю високих бар’єрів для входу в галузь, обмеженим доступом до сировини, наявністю дешевої робочої сили і капіталу.

Ера знання має кілька відмінних рис. Сучасній економіці притаманні інноваційний характер, високотехнологічна промисловість, велика частка внеску сфери послуг у формування світового ВВП. Останнє зумовлено тим, що промислове виробництво досягло доволі високого рівня технічного оснащення і більше не потребує великої кількості працівників для забезпечення технологічного процесу, і через це відбувається відтік робочої сили у сферу послуг.

Зараз зовнішнє оточення компаній є доволі агресивним, нестабільним, а тому непередбачуваним. Конкуренція набуває глобального масштабу. І тепер, перебуваючи в Україні, потрібно думати про Китай, Сполучені Штати Америки та інші країни, де можуть з’явитися конкуренти. Процес глобалізації стрімко розвивається із середини XX століття. Сучасний період характеризується високим рівнем інтеграції на макро- і мікрорівнях. Інтеграція є найвищим рівнем розвитку міжнародних економічних відносин. Їхній прогрес сприяв утворенню транснаціональних корпорацій, світового господарства і світового ринку. Через глобалізацію у світі спостерігається зростальна взаємозалежність країн і народів. Цей факт має подвійний вплив: у взаємопов’язаній глобальній системі негативні чи позитивні процеси в будь-якій одній країні впливають на соціально-економічні процеси в інших країнах. Яскравим прикладом є боргова криза в Греції, яка розпочалася 2010 року і значно похитнула фінансове становище інших країн Європейського Союзу.

Глобалізація світової економіки передбачає вільний обмін товарами й послугами між країнами, високу мобільність капіталу й робочої сили. Вона вплинула не тільки на економічні відносини, а й усі сфери життєдіяльності людини. Унаслідок цього відбулося формування єдиного уніфікованого економічного, соціального, правового, культурного й інформаційного середовищ, де стираються соціально-культурні відмінності, формуються уніфіковані державні інститути, стандартизуються товари і послуги, відбувається усвідомлення глобальних проблем (проблеми забруднення довкілля, зміна клімату тощо), розв’язання яких необхідне всім.

Концепція просування товарів і послуг також зазнала змін. У сучасних умовах життєвий цикл товару істотно скоротився. Маркетингові рішення фірм стали ідентичними через стандартизацію товарів й уніфікацію послуг. На зміну масовому маркетингу прийшла концепція маркетингу відносин, яка передбачає встановлення довгострокових, конструктивних і привілейованих відносин із потенційними клієнтами через використання матеріальних і моральних стимулів, диференціації, створення структурних зв’язків, які спрощують взаємодію зі споживачем. Тепер ключове значення мають соціальне позиціювання компаній, торговельні марки і бренди.

Якщо ретельно проаналізувати найактивніші інновації минулого століття, то можна дійти висновку, що такі були у сфері маркетингу й фінансів. Маркетингові інновації, які з’явилися у XX столітті, стимулювали велике зростання споживання. Зрештою, це призвело до надспоживання. Люди навчилися споживати товари, без яких вони, у принципі, могли жити. Але щоб споживати, потрібно купувати. Щоб купувати, потрібно заробляти гроші. А із цим у більшості споживачів проблеми. Де взяти гроші? І тут з’являються фінансові інновації.

Фінансові інновації сприяли збільшенню маси капіталу не завдяки зростанню продуктивності, а через залучення практично необмеженого фінансування, насамперед через інноваційні фінансові інструменти — деривативи. Похідні фінансові інструменти стали «спусковим гачком» світової фінансової кризи, яка розпочалася 2008 року.

В еру знання важливість фінансового капіталу відходить на другий план. Вагоме значення мають інтелектуальний і соціальний капітали компаній. Тепер основним засобом виробництва є не виробничі потужності, а компетенції людей. Як зазначив 2011 року на VIII Ялтинській щорічній зустрічі тодішній президент Ізраїлю Шимон Перес, у сучасному світі єдиним резервом для глобального розвитку є наука, яка спроможна стати ключовим драйвером для ефективного пошуку відповідей на глобальні виклики. Нова ера — це період, у який знання стали головною продуктивною силою економіки. Інтелектуальний капітал, будучи стратегічним чинником, стає інтегрованою спроможністю до інновацій та ухвалення рішень в умовах невизначеності. Знання й інтелект — це рушійна сила інновацій, а вони є головним драйвером і джерелом конкурентної сили в новій економіці. У сучасній економіці силою можна вважати лише таке знання, за допомогою якого можливо виробляти цінності, за які ринок готовий платити. Стрімкі зміни ринкового середовища призводять до неактуальності отриманих раніше знань. Нове зовнішнє оточення вимагає нових знань, тому процес підвищення кваліфікації є безперервним.

Інновації й диджиталізація зробили економіку дуже динамічною і схильною до криз. Швидка мінливість ринкового середовища створює невизначеність у майбутньому й не дає змоги встановлювати високі горизонти для планування своєї діяльності. У сучасних економічних умовах основним завданням компаній є пошук правильного фокуса інновацій, а потім їхнє уміле використання для підвищення ефективності бізнесу.

Головна властивість інновацій полягає в тому, що вони пов’язані з ризиком, оскільки це завжди заміна чогось усталеного на щось абсолютно нове. Є ризик неприйняття або просто нерозуміння суті нововведення. Інновації — це завжди ризиковано, але сьогодні без них неможливо досягти успіху в бізнесі.

Пошук інновацій має бути спрямований на створення й утримання в довгостроковій перспективі стійкої конкурентної переваги. Конкурентні переваги — це таке поєднання характеристик підприємства, яке створює перевагу компанії над її конкурентами в галузі. Стійкі конкурентні переваги в довгостроковій перспективі досягаються за допомогою безперервного розвитку наявних і створення нових інновацій у відповідь на умови ринку, які швидко змінюються.

Компанія може зберегти свої конкурентні переваги завдяки унікальній комбінації відмінних і відтворюваних здібностей. Відмінні здібності підприємства є ґрунтом стійкої конкурентної переваги. Це такі характеристики компанії, які не можуть бути скопійовані конкурентами або для цього потрібно витратити дуже багато ресурсу. Прикладами відмінних здібностей можуть бути патенти, ексклюзивні ліцензії, сильні бренди і торговельні марки, ефективна система лідерства, командна робота. Відтворювані здібності — це такі інновації, які конкуренти можуть купити або створити самі. Вони не можуть бути джерелом конкурентної переваги.

Визнаний лідер у галузі конкурентного аналізу професор Гарвардської бізнес-школи Майкл Портер вважає, що компанія може домогтися конкурентних переваг, підпорядкувавши собі п’ять рушійних сил конкуренції, за умови, що конкурентам це вдасться меншою мірою.

Майкл Портер виділив такі загрози:

• інші компанії в галузі;

• споживачі;

• постачальники ресурсів;

• нові гравці на ринку;

• товари-замінники.

На думку Майкла Портера, конкурентна сила інших гравців на ринку безпосередньо залежить від співвідношення компаній, їхньої потужності та можливостей. Інтенсивність суперництва залежить від особливостей галузі і багатьох чинників. Сила споживачів у тому, що вони можуть впливати не тільки на ціни, а й на попит. Конкурентна сила постачальників ресурсів дає змогу нав’язувати умови виробникам залежно від дефіциту ресурсів, їхньої доступності й наявності замінників. Сила потенційних конкурентів спроможна впливати на цінову політику в усій галузі, оскільки є загроза їхнього входу на ринок. Реальність небезпеки залежить від наявних бар’єрів: доступ до технологій, розміри фінансових вкладень, можливості для розвитку, наявність адміністративних обмежень, реакція конкурентів тощо. Конкурентна сила товарів-замінників дає змогу впливати на ціни й попит, оскільки є загроза, що товар-замінник стане кращим для покупця.

Перелічені сили постійно змінюються і спричинюють утворення нових конкурентних умов. Це сприяє розвитку конкуренції. Окрім ризиків, сьогочасні умови мають великі можливості для компаній:

• споживачі — не варто боятися сили покупців, адже вже вигадано безліч маркетингових інструментів, які дають змогу продати буквально все й за будь-яку ціну;

• постачальники ресурсів — постачальникам доводиться будувати партнерські і взаємовигідні стосунки зі споживачами, а часом і повністю підкорятися волі споживачів. Наприклад, великі торговельні мережі, як-от Fozzy та «АТБ-маркет», домінуючи на ринку, диктують умови своїм постачальникам, а їм більше нічого не залишається, окрім як погодитися;

• нові гравці на ринку — чому б не скористатися побаченою можливістю і самим не стати новим гравцем на новому ринку?

• товари-замінники — їх не варто боятися, їх варто виробляти самим.

У цьому дещо вивернутому в сьогоднішніх умовах вигляді модель п’яти конкурентних сил Майкла Портера стає бізнес-моделлю можливостей, а не загроз.

Такими є сучасні економічні умови, у яких бізнес змушений функціонувати. Щоб відповідати їм, потрібні зміни внутрішніх бізнес-процесів для протидії негативному впливу зовнішнього економічного оточення і не проґавити можливості, які надає світ. У цьому процесі фінансист на підприємстві відіграє важливу роль.

Тепер компанії не можуть обмежитися лише оперативним управлінням і функціональним менеджментом, як раніше. Сьогодні їм необхідний інструмент довгострокового планування й управління, який націлений на майбутнє. Таким інструментом є стратегічний менеджмент.

Одночасно зі зміною зовнішнього бізнес-середовища змінюється і підхід до стратегічного управління. Ми звикли, що стратегічне планування відбувається згори донизу і його можна уявити у вигляді стратегічної піраміди бізнесу: хороша місія, чітка візія, конкретні цілі бізнесу, чітко прописані стратегія, тактика і план дій.

Ця піраміда є надбанням великої кількості методологів менеджменту, і вона принципово досі працює для великих компаній, які, за висловом Коллінза, «створені навічно». Наразі, в умовах «турбулентності» поточного економічного середовища, дотримання всіх канонів традиційного підходу до формування корпоративної стратегії стає часто неефективним, особливо коли йдеться про малий і середній бізнес. Майбутнє стає настільки непередбачуваним, що важко сформувати стійку стратегічну візію. Сьогодні для створення прийнятної до споживача доданої вартості (Perceived Customer Value Proposition) бізнес має бути гнучким, але традиційний підхід не дасть змоги це зробити, оскільки він призначений для використання в стабільних і передбачуваних економічних умовах.

Нині, в епоху глобальної нестабільності, стає актуальною нова парадигма стратегічного управління, яка ґрунтується на пошуку нових можливостей. Започаткували цю ідеологію Ґ. Гемел і К. Прахалад.

Ідеологія поєднує в собі три чинники:

1) стратегічні наміри;

2) виклики;

3) можливості поряд з наявними обмеженнями.

Стратегічні наміри — це насамперед візія власників або групи людей, яким доручено управляти бізнесом, так званих policy makers, того, до чого має прагнути компанія і чим вона має стати. Наприклад, японська компанія Komatsu має намір «оточити Caterpillar», Canon планує «побити Xerox», а Honda має намір стати новатором в автомобілебудуванні на кшталт Ford.

Утім, варто зазначити, що стратегічні наміри — це не тільки нестримні амбіції й фантазії власників і топменеджменту компанії. Стратегічні наміри передбачають, що для їхньої реалізації вживатимуться конкретні дії. Насамперед ідеться про побудову системи ефективного менеджменту. В умовах стабільного економічного оточення, яке повільно змінюється, стратегічні наміри еквівалентні стратегічній візії, що розробляється на довгі роки й залишається незмінною тривалий проміжок часу. У сучасному бізнес-середовищі стратегічні наміри власників і топменеджерів можуть змінюватися частіше, разом із зовнішнім оточенням.

Другий чинник нової парадигми — виклики (challenges), які створені менеджментом усередині компанії. Іноді виклики з’являються в зовнішньому оточенні. Це ті цілі й завдання, які покликані реалізувати стратегічні наміри власників. Однак сформульовані виклики не повинні виходити за межі можливостей, які завжди обмежені. Топ-менеджмент має погодити стратегічні наміри й реальні можливості, щоб не виник конфлікт. Можливості можуть бути обмежені з погляду фінансів, технологічного оснащення, процесів, географії тощо.

За традиційного підходу місія, візія, цілі і стратегія — це ієрархія, але в новій парадигмі стратегічного управління всі три чинники є рівноправними. Можливо, важливішими є стратегічні наміри власника, адже він має право вимагати від свого бізнесу все, що забажає. Компанії, які використовують стратегічний підхід, що ґрунтується на пошуку можливостей, працюють ефективніше завдяки своїй гнучкій реакції й адаптивності, порівнюючи з тими, хто досі застосовує старий традиційний підхід. Компанії стратегічних можливостей стежать за зовнішнім середовищем, аналізують поточні загрози й можливості та використовують їх, конвертуючи в прибуток для власника. Вони не ставлять захмарних горизонтів планування. Такі компанії орієнтовані на короткий проміжок часу — місяць, квартал, рік. Виловлюючи можливості, маючи в наявності необхідний ресурс і на ходу перебудовуючи бізнес-процеси для використання побаченої можливості, компанії демонструють неабиякі результати. Економічна перевага компанії стратегічних можливостей досягається через розширення різновидів діяльності, а її дії на ринку стають сюрпризом для конкурентів.

Разом зі зміною підходу до стратегічного менеджменту змінився і безпосередньо процес стратегічного управління. В епоху стабільної економіки процес стратегічного управління здійснювався за моделлю стратегічного програмування. Стратегічне програмування — це планування того, як сформульована стратегія найкраще перетворює стратегічну візію на реалізовану стратегію.

У моделі стратегічного програмування розроблення плану і його реалізація здійснюються послідовно:

1) формулювання стратегії: на основі заздалегідь визначеної місії й відповідних їй цілей визначають альтернативні стратегії й оцінюють їх, щоб вибрати найпридатнішу;

2) реалізація стратегії здійснюється за допомогою тактичних прийомів, які описані в детальніших і короткострокових планах, програмах і бюджетах. Кожен рівень планів має мати відповідний рівень бюджетів, за допомогою яких плани втілюються в життя.

Правильно проведене стратегічне планування озброює підприємство своєрідною дорожньою мапою, на якій прокладено маршрут подальшого руху і яка сприяє розвитку індивідуальної ініціативи.

Сьогодні компаніям навряд чи варто покладатися на стратегічне програмування як на основу процесу стратегічного управління. Стратегічне програмування успішно працює лише в стабільних і передбачуваних умовах.

Актуальною альтернативою стратегічному програмуванню є процес стратегічного управління, який допомагає компаніям зробити гнучкість і швидке реагування невіддільною частиною кожного аспекту своєї діяльності. Назвімо цей процес експериментальним стратегічним навчанням. 

Основна мета експериментального стратегічного навчання — з’ясувати, які з можливих стратегій або їхніх елементів є найнадійнішими, і використати ці здорові елементи для вироблення стратегічного прагнення — стрижневої стратегічної мети розвитку компанії.

Експериментальне стратегічне навчання призначене для того, щоб допомогти компаніям знайти правильний шлях в ускладненому й непередбачуваному ринковому середовищі майбутнього. Основна увага зосереджується на тому, що підприємство може зробити сьогодні, щоб збільшити свою спроможність до правильних дій і сталого розвитку в майбутньому. Основними перевагами використання експериментального стратегічного навчання є:

• поліпшення можливостей для збору й аналізу інформації всередині компанії, що забезпечує підвищення якості ухвалення рішень;

• формування зрозумілих стратегічних намірів і викликів, які врівноважені можливостями;

• поліпшення адаптивності, підвищення швидкості і гнучкості реагування на зовнішні зміни.

Окреслимо головну відмінність між стратегічним програмуванням та експериментальним стратегічним навчанням. У стратегічному програмуванні є можливість поділу етапів формулювання стратегії і її реалізації. Експериментальне стратегічне навчання ґрунтується на тому, що неможливо передбачити заздалегідь, як розвиватимуться події або що спрацює, а що ні. Через це постійно переплітаються формулювання й реалізація стратегії, що призводить до коригування дій у міру того, як ставлять нові експерименти й освоюють нові підходи. Методом спроб і помилок топменеджмент компанії набуває знань і досвіду.

Попри зміни, що відбулися в зовнішньому економічному середовищі, кінцеві цілі бізнесу не змінилися. Бізнес не створюється безцільно, адже власник, вклавши свої ресурси, розраховує на отримання певних вигод від роботи підприємства.

Чи може бути одна універсальна мета, яка придатна для всіх або хоча б для більшості власників? Адже один, наприклад, цеглинка за цеглинкою зводить свою «імперію бізнесу», створюючи нові підприємства і вибудовуючи інтегрований холдинг. Інший прагне через кілька років вийти на первинну публічну пропозицію (IPO) — таку популярну й бажану для багатьох вітчизняних власників-підприємців. Третій, навпаки, купивши за розумною ціною будь-яке підприємство, усіма силами прагне отримати з нього максимум. Усі вони, з формального погляду, дуже відрізняються один від одного.

Яка ж мета є правильнішою, доцільнішою з погляду інтересів власника? Таке запитання є недоречним. Будь-яка мета власника є правильною, адже це його мета, і йому має бути байдуже, як її сприймає навколишній простір.

Водночас усіх їх об’єднує одна спільна мегамета — робити гроші. Зокрема, перший розширює бізнес, багато інвестуючи зараз, прагне заробити гроші в майбутньому. Для другого ця мета ближча, він готовий потерпіти ще трохи й заробити, продавши підприємство або його частину за високою ринковою ціною. Він ґрунтовно готується до цього, бо, по суті, так продати компанію можна тільки раз. Зрозуміло, що в третього типу власника прагнення робити гроші буквально написано на лобі. Як же зробити так, щоб грошей стало більше? Адже не можна постійно тільки тим і займатися, що вимагати від своїх менеджерів, щоб вони робили гроші. Треба побудувати систему, яка сама приведе до реалізації цієї мети. Але як?

Якщо зійти на сходинку нижче в ієрархії цінності компанії, тобто до рівня топменеджерів, і проаналізувати, що ж мотивує їх, то виявиться, що кожен з них також має свою мету. І суть у тому, що мета в них, зрештою, така ж сама — заробляти гроші. Але це вже дещо інші гроші. Це їхня винагорода за працю. Власник заробляє гроші насамперед через свій капітал і поточну активність, а менеджер — тільки своєю працею.

Проте уявіть собі, що кожен із менеджерів тільки тим і переймається, щоб згенерувати якомога більше грошей для себе. Навряд чи це влаштовувало б власника або інших менеджерів. Щоб заробити більше грошей, у цивілізованій економічній спільноті власники й менеджери ставлять перед собою низку інших цілей, які мають конкретніший і вужчий характер, але, так чи інакше, пов’язані з головною метою — робити гроші. Ці цілі мають бути збалансовані так, щоб на вершині піраміди були цілі власника, цілі менеджерів погоджувалися б із цілями власників, що дало б їм змогу зробити власника багатшим. Усе це повинно мати доволі зрозумілий формат представлення для власника й менеджерів, тобто якусь оболонку, про яку йтиметься в цьому розділі.

Однак спершу потрібно сформулювати те важливе, що відрізняє цілі взагалі від цілей бізнесу. Річ у тім, що цілі бізнесу у кінцевому підсумку спрямовані на основний критерій — суму зароблених грошей, яка має чітке кількісне вираження. Через це всі інші цілі також повинні мати кількісне вираження. У бізнесі не можна сказати: «А збільшмо обсяг

продажів». Ця мета не буде сприйнята менеджментом як керівництво до дії. Щоб менеджмент міг прагнути до досягнення цієї мети, передусім потрібно, щоб мета мала конкретніший вигляд. Наприклад, протягом наступного року обсяг продажів має бути збільшений на 22 % проти поточного року. Із цього погляду результативність менеджера визначатиметься залежно від того, наскільки він досяг цієї мети.

Так ми приходимо до фундаментального поняття сучасного стратегічного менеджменту, яке зараз повсякденно вимовляється і має абревіатуру KPI (з англійської Key Performance Indicator — ключові показники ефективності). Дуже часто KPI використовується в контексті найважливіших для підприємства фінансових показників. Водночас «важливість» — поняття доволі умовне. Наприклад, для фінансового директора таких «важливих» показників можна нарахувати понад сотню. Чи будуть вони такими ж важливими для генерального директора або власника? Умовність такого вибору може бути усунута, якщо ми поєднаємо поняття KPI з конкретною метою, яку поставлено перед менеджментом. Так ми усуваємо невизначеність у кількості та складі показників, які беруть до уваги під час оцінювання результативності менеджменту компанії. 

Тобто спочатку мета, а потім KPI. Тепер стає доволі просто вимірювати результативність бізнесу: якщо мету досягнуто в тому кількісному вираженні, у якому її поставлено, то вона досягнута. Через це найдоцільнішою інтерпретацією KPI може бути термін «ключовий показник результативності». Відразу ж припиняються суперечки щодо того, які показники вважати важливішими, а які менш важливими. Тепер усе визначається метою. Ба більше, результативність менеджера визначатиметься тим, наскільки досягнуто поставлених перед ним цілей у їхньому кількісному вираженні.

Бізнес — це такий собі аватар свого топменеджменту і власників. Слід особистості ключових фігур компанії та їхній світогляд проникатимуть в усі сфери діяльності підприємства й зумовлюватимуть манеру ведення справ.

Отже, у бізнесі все починається зі встановлення стратегічних цілей, які за можливості варто зацифрувати, тобто представити як кількісні показники (KPI). Тоді стратегія може бути сформульована як завдання для топменеджменту, вирішити яке означає досягти цих цільових значень обраних KPI. Але спочатку потрібно з’ясувати шляхи досягнення поставлених цілей. Кількість стратегічних інструментів велика, але не нескінченна. Ознайомившись з основними з них, можна почати вирішувати завдання, які сформулював власник.

_________________________________________________________________________________________________________

Купити книжку«Практична енциклопедія фінансового менеджера», Володимир Савчук