Чому бути інноватором сьогодні недостатньо і яку роль у цьому відіграє партнерство: розмова із Володимиром Павелком про книжку «Широким поглядом» Рона Аднера

Гостем двадцять другого випуску подкасту Лабораторія нонфікшн став Володимир Павелко — засновник інтелектуальної агенції TransformWISE. Разом з ведучим Валерієм Калнишем вони говорили про книжку «Широким поглядом» Рона Аднера, успішні стратегії, цінність екосистем і партнерств у сучасному світі. А ще міркували про те, як застосувати концепції Рона Аднера для відбудови України після перемоги. Найважливіше із розмови публікуємо в інтерв’ю.

Підзаголовок цієї книги «Нова стратегія інновацій». В чому вона полягає?

Для того, щоб дати відповідь, про що вона, потрібно глянути широким поглядом на парадигми мислення щодо стратегування. Сама книга не є річчю у собі, вона є результатом певного досвіду мислителів, які описували процес стратегування за останні десятиліття. Рон Аднер належить до школи так званих кооперативних стратегій, де конкуренція разом зі співпрацею. Подібний підхід в західному світі споглядається останні 30 років. До цього існувала парадигма конкурентної стратегії. Найвідоміший автор, який представляє школу конкурентних стратегій, — Майкл Портер.

В чому різниця між кооперативною і конкурентною стратегіями?

Починаючи з кінця 50-х років минулого століття, Ігор Ансофф почав розглядати не просто товар, а продукт. Чому? Відбувається насичення ринку. Потрібно відрізняти товари між собою і розуміти, в чому їх конкурентна перевага. Далі ми переходимо в конкуренцію не тільки продуктами, а й процесами. Це вже 60-80-ті роки. І вишенька на торті — конкурентні стратегії Майкла Портера.

Наші границі — це мислення одиницею компанії. Ми дивимося лише на зовнішню і внутрішню логістику, але Майкл Портер пропонує розглянути і шукати конкурентну перевагу всередині самої компанії. Ти розбиваєш ключові процеси створення цінності в value chain — маєш знайти можливості всередині, де щось зменшити чи інакше спозиціонувати.

Якщо я правильно розумію, це вертикально інтегровані компанії, які займаються всім — від розробки до продажу?

Так, парадигма мислення індустріального суспільства у 60-80-ті роки полягає у тому, що ми дивимося всередину компанії, тому виникають феномени вертикально інтегрованих холдингів. Якраз на зламі дев'яностих років і нового тисячоліття виникає новий підхід мислення стратегування — кооперативні стратегії. Визначальними авторами, які зробили цей перехід, були Адам Бранденбургер і Барі Нейлбафф. Їхня книга так і називається «Co-opetition». Це і є підхід кооперативних стратегій, в якому автори пропонують подивитися на світ не просто, як на п'ять сил Портера, коли ти знаходишся в конкурентній боротьбі між постачальниками, споживачами і тими, хто заходить на ринок. Про що говорить підхід Бранденбургера? Про те, як ми можемо кооперуватися з тими ж постачальниками. Як ми можемо кооперуватися з конкурентами. Як ми можемо створювати спільний ринок, розвивати його. У нього з'являється підхід value net — мислення цілою мережею цінності. Звичайно, конкуренція залишається, але виходить на інший масштаб.

Будь-який автор, який претендує на якесь нове слово в тій чи іншій царині, починає вводити свій вокабуляр. Зокрема, в Аднера тут з'являються і сліпі зони інновацій, і мапа клієнтської цінності. Що ці терміни значать?

Перше покоління — це стратегія мислення продуктом. Друге — додається до продукту процес. А третє — ми виходимо за межі організації у співпраці з іншими суб'єктами в бізнес-екосистемах. Це нішеві стратегії, які говорять про створення цінності — value chain в Майкла Портера, далі value net в Адама Бранденбургера, і ще value edit chain. Що це означає? Ми говоримо про додану цінність — не вартість. Бо вартість може бути велика, а цінність — нульова. Якщо повертатися до книги «Широким поглядом», у нього з'являється value blueprint. Value blueprint я запропонував у книзі перекласти як «мапа клієнтської цінності». Дослівно — це викопіювання з більшої схеми. Те, що ми спроможні уявити перед собою, все одно залишається якимось маленьким шматочком від того, що існує взагалі. Створення цінності набагато ширше тієї взаємодії, яку ми собі уявляємо.

Коли я читав цю книжку, мені було жаль піонерів, які щось вигадують, але не досягають фінансового успіху. Компанія Philips, яка вигадала HDTV, але на 20 років раніше, ніж це мало широке застосування. Мені  здається чи до піонерів тут ставлення, як до невдах, які не вхопили момент?

Якщо ми говоримо про інновації, немає десять пострілів з десяти. Ми маємо експериментувати. Деякі автори, які працюють зі стратегуванням, говорять, головне — зрозуміти, в чому потреба споживача. Інші кажуть, головне в стратегії — працювати з впровадженням. Аднер говорить, що ми тримаємо в фокусі потреби споживача, впровадження, але при цьому залишаємося відкритими, щоб бачити цілісну картину і працювати з білими плямами інновацій. Приклад Philips або Mishelin, який розробляв інновативну шину, це все описи і результати слідування парадигмам впровадження або потребам споживача. Але при цьому не вистачає бачення цілісної картини цієї кооперації з суб'єктами, які існують в системі і можуть або прискорити твою інновацію, або поставити на ній хрест.

Участь партнерів — наскільки це важливо саме в цій парадигмі? І як можна мотивувати конкурентів стати на ваш бік, окрім грошей?

Якщо ми думаємо, що бізнес створюється заради грошей, це правда. Але тільки частина правди. Бізнес створюється заради реалізації певних цілей, мети, візії, де гроші є обов'язковим елементом, без яких не може рухатися бізнес.

Якщо цінність, яку ви намагаєтеся поширити, ринок не сприймає. Що Аднер про це говорить?

В цьому і полягає величезна різниця між конкурентними і кооперативними стратегіями. Якщо у тебе є конкурентна парадигма мислення, всі на тебе тиснуть, поріг і ринок обмежений. Якщо ти не встигнеш, то конкурент відкусить більше. А в кооперативних стратегіях парадигма змінюється. Ми говоримо про те, що цей поріг можна збільшувати, разом з конкурентами ми можемо розвивати ринок. Візьмемо ринок бізнес-освіти в Україні, який дуже вузький. Якщо говорити про Київ, то це дві з половиною школи. У маленькій Естонії, населення якої втричі менше, ніж Києва, кількість бізнес-шкіл у декілька разів більша.

Як це можна пояснити?

Це пояснюється тим, що кооперування у даному напрямку було б важливим підходом, щоб розвинути ринок. Багато хто не знає про можливості розвитку в управлінському навчанні, а сьогодні воно виходить далеко за межі бізнесу. Це управління соціальними, муніципальними, державними, військовими, мистецькими системами і так далі. Ми говоримо про можливість створення ринку для управлінців, для тих, хто мислить ширше, ніж просто власною компанією, постачальниками і клієнтами.

Дійсно потрібні люди, які навчають управляти процесами. У нас доволі спрощене трактування управлінців, але вони можуть зробити так, аби компанія була успішною.

Сьогодні людина як суб'єкт стає джерелом енергії і джерелом стратегії, яка дозволяє змінювати і парадигми, і весь рух вперед. Це відбувається на межі зіткнень — геополітичних, економічних. Це породжує нові підходи через кооперацію і неочевидні альянси, які можуть стати вирішальними. Якщо ми говорили про ланцюжок Портера і про конкурентні стратегії, там відбувалися кросфункціональне мислення, яке допомагало налагодити кращі зв'язки між функціями. Сьогодні головне міждисциплінарне мислення або інтегральне, яке дозволяє мислити між сферами. Приклад з українського досвіду, який показує міждисциплінарне мислення — ритейлер АТБ і книжковий бізнес. АТБ — фуд маркет, і в ньому продається книжечка «Аліса в країні див». Едуард Ахрамович, компанія Art Nation, робить нетривіальне рішення і неочевидний альянс з ритейлером, в який він заводить книжечку відому всім, але з доповненою реальністю, і продає 600 000 екземплярів. Подібні стратегічні рішення з неочевидними, але вирішальними альянсами дозволяють робити прорив в результативності і ефективності. Це зовсім інша парадигма мислення.

Але я можу навести приклад зворотній. Журнали, які продавалися в таких магазинах, ніхто не купував. Чому?

Жодну модель не можна просто скопіювати і покласти в паралельний контекст. Те, що працює в одному варіанті, зовсім не спрацює, а буде шкідливим в іншому. Тому всі моделі не є правильні, але деякі з них є корисними.

В цій книжці є дуже показовий приклад компанії Better Place. Вони вигадали інноваційну концепцію, щоб міняти батареї на електрокарах. Крута ідея! Але Better Place збанкрутів через рік після того, як вийшла ця книга в оригіналі.

Апріорі будь-яка модель є неправильна, треба враховувати контекст. Якщо говорити конкретно про Better Place, то вони пішли далі, ніж Philips, який ви згадували. Фокус Philips був на самій інновації — винайденні нового екрану. Так само як компанії з інсуліну на тому, що можна вдихати інсулін. Розробники книжок Sony, які робили інновацію продукту не бачили, що бізнес-екосистема непідготовлена для впровадження цієї новації.

В чому цінність Better Place? Вони думали не просто про електромобіль, вони думали про інфраструктуру. З точки зору стратегії все було добре продумано, бо це було в обмеженому географічному регіоні Ізраїлю, де можна було побудувати подібну мережу. До речі, в наступній книзі, яку ми випускаємо разом з Лабораторією, є вже післямова про Better Place і аналіз, чому саме ця стратегія не спрацювала. Хоча з точки зору автора, стратегічні архітектори Better Place продумали набагато більше, ніж попередні компанії, які ми згадали, і пішли далі, думаючи про інфраструктуру впровадження і співпрацю з іншими гравцями. Але, як ми бачимо, не допрацювали.

Управлінські книжки трохи осторонь моєї уваги стоять, але цю я прочитав. Вона про правильні речі: розрахунки, прорахування, кооперацію, але там немає нічого про корупцію, договірняки, які є в реальному житті, там згадка про удачу взагалі наприкінці. Наскільки ця книга дійсно практична? Чи можна її застосовувати як путівник для людей, які будують бізнес?

Немає нічого більш практичного, як хороша теорія. Ця книга про спосіб мислення і про розвиток способу мислення. Корупція може бути білою плямою, яку ми не бачимо на етапі розгортання своєї інновації. Накидуючи історію зі створенням доданої цінності впровадження, ми шукаємо ці білі плями. Ця книга цікава ще й тим, що вона не дає рецептів, вона запускає спосіб мислення: ти маєш думати не тільки тими категоріями цінності, які створюються всередині компанії, а й тими, які створюються за її межами, врахувати інтереси інших гравців, які не стоять у твоєму лобовому ланцюжку створення цінності, а можуть бути збоку. Як в кейсі з Mishelin, які заблокували величезну інновацію, на яку витратили 10 років. І я зі свого досвіду можу додати, що найбільш практична на сьогодні річ — це спроможність мислити нетипово.

Чи були якісь нюанси з перекладом? Ви робили похибку на українського читача, коли редагували цю книжку?

Я вже зазначив один з моментів, який було важко перекласти. Це «мапа клієнтської цінності», а в оригіналі «value blueprint». На мій погляд, «мапа клієнтської цінності» не дає всього глибинного смислового розуміння «value blueprint». Коли ми розбираємо мапу клієнтської цінності, там є термін «adoption chain», тобто автор мислить цілими ланцюжками створення цінності або запобіганню певним ризикам. Це ризик погодження впровадження змін. Дуже важко було перекладати, але ми змогли. Коли перекладають люди, не залучені в управлінську діяльність, це відчувається відразу.

Як ця книга, досвід, концепції можуть бути застосовані для відбудови України? 

Щоб дійти до майбутнього, маємо сьогодні готувати спосіб мислення наших управлінців — не тільки в бізнесі, а й тих, хто задіяний в державному управлінні, містобудуванні, волонтерському русі.

Я використовую цю книгу для відбудови України вже сьогодні. Разом зі своєю агенцією і ще однією компанією ми запустили навчальну програму, в якій присутні і управлінці, і військові, і люди, задіяні в правоохоронних структурах. Ми всі спілкуємося однією мовою кооперативних, бізнес-екосистемних, взаємопов'язаних стратегій.

Що вони змінять, коли закінчиться навчання?

Ми сподіваємося, що зміниться певний спосіб мислення. Учасники цієї програми зможуть бачити світ ширше, ніж своє відомство, бізнес або ділянку роботи. Вони зрозуміють, що ринок можна розширювати і є певні методології, яким чином це робити. В результаті цей спосіб мислення дасть практичні артефакти, які ми зможемо помацати в предметному світі нашої країни.