Чи має бюрократія померти: розмова з Оксаною Сироїд про книжку «Людинократія»

Бюрократія має померти чи її треба видозмінювати? Чи можливі компанії, що на перше місце ставлять інтерес своїх працівників, а не корпоративний успіх? Як працювати з повагою до себе? І головне — чи реально це в Україні? Про це та про книжку «Людинократія. Створення компаній, у яких люди — понад усе» поспілкувалися у дванадцятому випуску подкасту «Лабораторія нонфікшн» Валерій Калниш та віцепрезидентка з публічної політики й урядування Київської школи економіки, віцеспікер Верховної ради VIII скликання Оксана Сироїд.

Книга «Людинократія», яку написали Гері Гемел — викладач Лондонської бізнес-школи та Мікеле Заніні — співзасновник консалтингової компанії «The Management Lab», революційна. Її автори пропонують почати змінювати устрій компаній, бізнесів, ліквідувати бюрократію, побудувати нові суспільні відносини на основі розвитку людських якостей та потенціалу. Умовно, цю книгу можна поділити на дві великі частини: у першій — автори критикують діючу систему, у другій — пропонують свою альтернативу. Почнімо з першої частини. Ось одна з красномовних характеристик, з якої майже все стає зрозуміло: «Мета бюрократії в тому, щоб перетворити людей на програмованих роботів». Ви поділяєте таку ідею?

У книзі є певні суперечності і це твердження — одне із них. Без бюрократії управляти системою неможливо. Вона була від первісних суспільств. Навіть тоді, коли люди жили громадами і приймали рішення максимально децентралізовано, все одно у них була своя бюрократія — хтось це мусив записати хоча б клиночками на стіні. З іншого боку, я погоджуюся з твердженням, що ми повинні переосмислити роль людини в економіці майбутнього. Побудована стандартизована економіка, про яку дуже багато говорять автори, була потрібна на межі ХІХ-XX століття. Проте коли з’явилося механізоване виробництво, стандартизація досягла певного піку. Коли сьогодні кажуть про те, що «прийдуть роботи і люди залишаться без роботи», то мені здається, що тут автори праві. У книжці є піраміда, де перші три рівні — це те, що може робити робот. Компетентність, слухняність, витривалість, тобто речі, притаманні не тільки людям, їх може виконати машина. А вершина цієї піраміди — ініціативність, креативність, відвага, — це те, що роботам не дано. Хіба що з часом людство навчиться робити роботів, які матимуть біохімічні процеси, які будуть генерувати відвагу. 

Чи дійсно бюрократія настільки погана, як про неї пишуть автори, звинувачуючи у відсутності людяності, необхідності позбутися персональних цілей заради грошей і якоїсь загальної мети? Всі компанії, про які вони розповідають, вони справді такі пластмасові і неживі? 

Якщо чесно, я тут готова погодитися з авторами. Читаючи книгу, я рефлексувала, пригадуючи своїх друзів, які пройшли фактично весь свій кар'єрний шлях у великих транснаціональних корпораціях. Я належу до перших випускників Могилянки. Через знання англійської і володіння комп’ютером нас ще зі студентських лав розбирали транснаціональні компанії, які тоді тільки заходили в Україну (Procter&Gamble, Kraft та інші). В результаті молоді та вмотивовані люди досить швидко утверджували собі кар’єру. Сьогодні я дивлюся, що з ними зробила корпорація. Дуже часто їм складно визначати власні цілі. Навіть формулювання їхні є матричними, як на тренінгах в компанії, і не виходять за межі того словникового запасу. 

Ви згадали про свій досвід, поговорімо в цьому контексті про Україну. Якою є українська державна бюрократія? 

Це цікаве питання, тому що ми української бюрократії достеменно ще не створили. Ще до 2014 року основу української бюрократії складала неукраїнська бюрократія, а пострадянська. Вона ще досі доволі домінантна на всіх рівнях. Я ж потрапила в українську державну бюрократичну систему в дуже юному віці, мені ще 20 не було. Потім я виходила, заходила, а вона не змінювалася. Я поверталася іншою, а там залишалися ті самі люди, звички, підходи, переконання.

Зміни почалися у 2014 році. З одного боку — система фактично зазнала тріщини, а з іншого, це пов'язано з ідентичністю, якої набули молоді люди. Раніше молода людина, яка себе поважала, цього уникала, а от 14-й рік це змінив. Люди настільки пройнялися, що сказали: «Ну якщо не я, то хто тоді це буде робити?». Вони мучаться і переживають, бо вони чужі в тій старій системі, що ще існує. Хтось, можливо, асимілюється, але я із захопленням спостерігаю за тими, хто створює нову якість бюрократії.

У чому полягає їхня відмінність від радянських? 

По-перше, вони націлені на результат. Якщо люди радянської закалки казали: «Ми не можемо цього змінити, бо це є в законі, в наказі або в постанові Кабміну», то вони на це дивляться по іншому. «Що мені для цього треба зробити? Змінити закон? Добре, змінимо закон».

Я вважаю, що в Україні реформи не йдуть не тому, що президенти чи міністри погані — вони всі декларують праведні цілі. Але коли справа доходить до бюрократів, від яких залежить, які папірці підписати, які не підписати, як швидко вони будуть йти по інстанціях, то тут реформи вмирають, оцей радянський прошарок цьому заважає. Чи я помиляюсь?

Це доволі стереотипне уявлення і воно характерне не тільки для України. Середня ланка бюрократів здатна загубити все. З іншого боку, в Україні був і залишається інший виклик. Дуже часто приходять добрі і хороші люди, але в них немає уявлення куди вони прийшли і що з тим всім робити. Інша проблема, коли приходять грамотні люди, але вони знають, що вони не зацікавлені у змінах. Таких є дуже багато: молоді, грамотні, часто доволі цинічні, вони розуміють, що відсутність цих змін дає їм переваги в процесі. Третя проблема, яка, як на мене, стосується і бізнесу також, — нам потрібна ідентичність, відвага, пристрасть. Ти маєш настільки ідентифікувати себе з ідеєю і тою зміною, що ти не бачиш перепон. Тільки тоді це можна реалізувати. Коли ми кажемо про реформу не як зміну до закону, а як якісну зміну, то ти повинен її реалізовувати і не бачити перешкод. 

Якщо ми вже заговорили про відвагу, то ви бачите це у Верховній Раді? Ви бачите, що народні депутати заходять у парламент, як у стартап? Тому що, мені здається, це не так.

Якщо коротко узагальнити, то тут є кілька проблем. По-перше, в Україні сформований баланс влади, в якому парламент не є самодостатнім органом.

Від природи парламент почав формуватися як орган, що має стримувати та контролювати і свавілля в застосуванні сили, і свавілля в розкраданні грошей. Оце є дві його головних функції, а не натискання сенсорних кнопочок. Демократія є тоді, коли парламент може контролювати силу і гроші. В Україні більша частина сили є в руках президента. От звідки породжується свавілля і немічність парламенту.

Навіть у бюджетному процесі президент має більше повноважень, ніж парламент. А якщо ти не контролюєш грошей і сили, то функція твоя — статистична. Або робити подвиг кожного дня.

Я хочу навести ще одну цитату: «В основі організації мають бути люди, а не структури, процеси, методи. В умовах людинократії, організація — це інструмент, який люди використовують для поліпшення свого життя і життя тих, для кого вони працюють. Основне питання бюрократії таке: як змусити людей краще служити цілям організації? А основне питання людинократії: якою має бути організація, щоб виявляти заохочувати найкраще, що можуть дати їй люди?».  Навіщо керівнику лізти в душу працівнику, від якого потрібен лише результат? Навіщо створювати організації для людей? Якщо це працювало 2000 років, то чому це треба змінювати зараз?

Мені здається, що правда десь посередині. Є завдання, де людям потрібен чіткий алгоритм і там не можна покладатися на їхній розсуд. Деякі люди почуваються дуже комфортно, коли вони в чіткій структурі. Змушувати цих людей генерувати і ухвалювати якісь рішення — це теж насильство. А про організації — тут я думала про свій досвід. Я завжди мала привілей цю людинократію практикувати. В чистому сенсі бюрократія, як вона описується в книзі, для мене була абсолютно протиприродна. Ось, наприклад, коли я працювала в ОБСЄ, то чим більше структура ставала бюрократичною, тим більше мене розривало. З іншого боку, я завжди мала насолоду, коли мала змогу створювати децентралізовані групи і давала їм завдання придумати, як ми маємо це зробити. Працюючи на посаді віцеспікера, у мене був досить великий штат людей, я відповідала за нормопроєктування, в політичній силі відповідала за міжнародний напрямок та аналітику. Довкола мене були фантастичні люди, яким можна було дати таке завдання. Я навчила їх алгоритму, як це робити — далі просто давала проблему і вони це все розбирали. 

У чому мотив, чому вони раділи результату? Це ж не гроші?

Ні, це самореалізація, найвищий рівень мотивації людини. Кожного разу це, як маленька перемога — ти сам щось пізнав, сам до цього дійшов. В піраміді Маслоу це  найвищий рівень самозадоволення. 

Ініціативність — це справа небагатьох. Зробити всіх такими, щоб у них очі палали неможливо. Автори пишуть, що «звільнити людський дух» — це мета людинократії. Чи є цей дух у більшості? Де дух у людей, які з 8 до 17 пропрацювали на підприємстві, пішли випили пива, подивилися футбол чи серіал, лягли спати і зранку знову все спочатку?

Я впевнена, що кожна людина має свої найвищі і найнижчі прояви. Це питання генів, виховання, середовища, в якому вона опиняється. Людина може бути чудовим ініціативним садівником, але роботи садівника немає. Людина йде в шахту, а в шахті їй не хочеться проявляти ініціативу. Я припускаю, що в кожній людині є іскорка творчості, але ми не можемо гарантувати ідеального співпадіння, коли на її ініціативність знайдеться попит.

І що робити в такому випадку? Поступатися своїми іскорками?

Рецепта немає. Люди роблять свої вибори, керуючись різними мотивами. У когось це сімейні обставини, тобто ти маєш заробити грошей, щоб утримати сім’ю, а на ринку праці немає пропозицій, які відкрили б твою душу. Ти вибираєш бездушну роботу, але яка забезпечить тобі дохід. 

Я хотів би повернутись до вашого досвіду парламентського. Як людей спонукати працювати творчо та віддано?

Найперше — собою. Людинократія залежить від людинократичного лідерства, але не всі люди на це готові. Друге — це баланс рівності й субординації. Це дуже важко побудувати, тому що, чим більше ти делегуєш, тим більше маєш бути готовим до виклику. Люди будуть кидати виклик твоїм ідеям, виходити з субординації, переходити на неформальні стосунки.

Що з того, про що пишуть автори, ще можна реалізувати в Україні? Чи можливо зробити москітний флот з таких маленьких компаній, які будуть мати вплив? Чи українське законодавство достатньо мобільне для того, щоб сприйняти такий москітний флот? 

Закони тут не перешкоджають. Я думаю, тут вирішуватимуть гроші. Сьогодні ті кейси, які описують автори показові, але не масові. Як тільки відбудеться, що ті, хто має децентралізовану систему управління забезпечать більший прибуток, тоді бізнеси почнуть переорієнтовуватися на цей підхід. Але варто розуміти, що не обійдеться без побічних ефектів. Про це не пишуть автори, але, як на мене, це окреме дослідження, яке варте уваги.

Яким чином ми маємо виховувати зі школи і дитсадка людей, щоб вони були готові стати людинократичними лідерами? Це питання виховання і освіти. Якщо ми насправді хочемо перейти до такої системи управління, про яку пишуть автори, нам треба змінити систему освіти, починаючи зі дошкільної. 

Це дуже добрий фінал, тому що це дуже добрий початок для якоїсь іншої книги. Можливо, для цих авторів, а можливо для інших. Ми можемо вже змінити дорослих людей, але краще і раціональніше починати змалечку.