Але якщо говорити з точки зору бізнес-ROI, чи краще три роки писати книжку, ніж продовжувати щотижня публікувати матеріали онлайн, — я не можу чесно порадити це іншим. Не можу сказати: «Так, це очевидно вигідно».
Але все ж є щось особливе в самому процесі. Адже мислення під час написання книги зовсім інше, ніж коли пишеш блог-пост чи тим паче твіт.
По-перше, є ідеї, які просто не «твітабельні» за своєю природою. Такі, що не можна втиснути в один лаконічний пост. Звісно, короткі, влучні ідеї добре «залітають», коли вони відповідають духу часу, чіткі, спірні, прості — саме вони поширюються найкраще. Соціальні медіа створили цілу систему динамік і повторюваних циклів, які підживлюють такі думки, дозволяючи людям копіювати та розносити їх знову і знову. Але багатогранна, нюансована розмова потребує формату книги, а не серії твітів.
Чи можна сказати, що для сучасних авторів блогінг є своєрідним начерком плану чогось більшого, як от книжка? Ви «закидаєте» ідею через один допис, потім отримуєте зворотний зв’язок від експертів і учасників дискусії. Це дає змогу зміцнити тезу, і зрештою вона переростає у щось, що може витримати масштаб книжкового розділу
Думаю, що це правда. Коли я писав книжку, то перше, з чого почав — це план. А що таке план? Це насправді швидкий прототип того, що ти намагаєшся створити, аби зрозуміти, чи все воно тримається купи. А з чого зрештою складається план? По суті, з набору тем. Ти просто виписуєш купу тем, і ще невідомо, чи буде це цікаво. Я жартував із другом, що це такий собі «твітерний фрактал». Я вирішив: «Добре, я напишу цілу серію твітів і думок для кожного розділу. Кожен розділ складатиметься з думок і речей, які я б природно хотів затвітити». Це можуть бути, наприклад, кейс із цікавим гачком, висновок, який звучить несподівано або суперечить очікуванням.
На ранньому етапі роботи над книжкою я взяв близько 100 інтерв’ю і стиснув їх до 30-сторінкового плану з усіма цими речами, які могли б стати коротким дописом. Це, на мою думку, зробило процес написання цікавішим, адже я вже мав фундаментальні «цеглинки» — безліч думок, від яких можна було відштовхуватися, а не просто пояснювати щось. Бо є книжки, які лише пояснюють, без жодної центральної ідеї — їх набагато нудніше читати. Я ж хотів, щоб на кожному повороті було щось, що я прагнув сказати, і що виходило за межі простого роз’яснення концепції. Не хотілося, аби читачі відчували, що гортають енциклопедію.
Водночас, якщо дивитися лише з точки зору охоплення, то онлайн-формат у багатьох випадках кращий. Також тому, що він легше поширюється.
Отже, Ви також думаєте про те, якими будуть нові форми медіа й видавництв. Яким був Ваш досвід взаємодії з книжковою індустрією?
Усі, з ким я працював у видавничій сфері, були надзвичайно приємними і справді чудовими у своїй справі. Найцікавіше — як ця індустрія еволюціонувала. І в книжках, і в музиці, і у фільмах, і в іграх раніше було так: видавець мав величезну владу в екосистемі. Він контролював усі стосунки з роздрібними продавцями — від маленьких книгарень до великих мереж типу Barnes & Noble. Він умів підключати тебе до лідерів думок — великих медіа на кшталт The Economist. Він виплачував автору аванс, щоб той міг працювати над книгою. Тобто він був і фінансистом, і «смаковим арбітром» — з редакторами, які вміли знаходити талановитих людей та ідеї. І цю модель можна було б застосувати і до музики, і до відеоігор.
20 років тому в кожній сфері медіа були такі моноліти-олігархії. А тепер, з інтернетом, багато чого змінилося: можна самостійно видаватися через Amazon та інші платформи, вплив традиційних медіа значно зменшився. Вся моя книжкова промокампанія була побудована на Twitter і моїй розсилці, плюс — щоб люди постили фото книжки в соцмережах.
Є ще фінансування — воно лишається критично важливим для тих, хто робить це як основну роботу. Усе це цифрове «перетасування» дуже змінило систему, і динаміка досі свіжа — невідомо, як вона розвиватиметься далі. У венчурному капіталі я зазвичай ставлю на нові формати, а не на старі. Частково тому, що є чудове есе Юджина Вея «Статус як послуга» про соцмережі й те, як вони забезпечують людям статус. Там є така концепція — у старих соцмережах структура закостеніла: старі користувачі мають величезні аудиторії, і система підсилює їхній вплив. «Багаті багатіють».
У такій ситуації новому творцеві легше піти на нову платформу, ніж пробиватися на старій. І якщо дивитися ширше, то і традиційні медіа, і перші покоління соцмереж мають ці старі динаміки. Тож творцям треба шукати нові простори. Адже книжковий світ теж має ці старі й закриті механізми, до яких нам може бути складно прорватися.
Це частина виклику мережевого ефекту, і науковці вже моделювали це. Ті, хто першими набрали 100 000 підписників у Twitter (Х), найімовірніше, отримають і мільйон. Тому прорватися в таку систему дуже складно. І тут постає запитання, яке Ви, мабуть, часто обмірковуєте: чи це справді структурна проблема продукту, чи просто треба чекати, коли з’явиться нова платформа, що демократизує таланти?
У класичному розумінні мережевого ефекту, яке описували вже багато років, телефон сам по собі не має жодної цінності — його користь залежить від кількості з’єднань, які він забезпечує. Мережевий ефект — це коли чим більше користувачів має продукт, тим він цінніший.
Але є дві важливі деталі. По-перше, коли користувачів мало, продукт майже не має цінності. Це так звана фаза «холодного старту» — доки мережа не набере критичну масу, вона не є по-справжньому корисною. Далі настає «точка неповернення» та «швидкість втечі», коли користь різко зростає.
По-друге, зрештою будь-яка мережа стикається з перенасиченням і проблемами масштабу. Ми всі це відчували — надто багато повідомлень у Slack, забагато людей у стрічці Twitter (я, наприклад, підписаний на 10 000). Алгоритми допомагають з пошуком нового контенту, але все одно новачкам важко пробитися.
Це та частина моєї книги, де немає чарівного розв’язання. Великі платформи постійно борються з тролями, шахраями, регуляторами тощо — і боротимуться завжди. Але це створює можливість для стартапів: вони можуть «відкусити» маленький сегмент великої мережі й побудувати щось своє.
Це класична проблема запуску мережевого ефекту або «ефект порожньої дискотеки». Потрібно просто зібрати достатньо людей, щоб вони почали танцювати й створили відчуття вечірки. Але фішка в тому, що навіть якщо дискотеку вдалося запустити, усе може швидко розсипатися. Активність може зникнути так само швидко, як і з’явилася. Це майже хаотичний процес: незрозуміло, що саме його запускає і що саме змушує зникнути.
Якщо згадати ранні дні Uber — коли Ви вже розпалили цей внутрішній «вогонь», наскільки він підтримує себе сам, а наскільки потрібно щодня приймати складні рішення й робити операційні зміни, щоб його зберегти? Які показники «здоров’я» мережі та мережевого ефекту?
«Ефект порожньої дискотеки» легко пояснити тим, що якщо ви користувалися технологічними продуктами протягом останніх 20 років, то бачили десятки соцмереж і месенджерів, якими ви колись захоплювалися, а потім швидко покидали й переходили на наступні. Для мене в юності все крутилося навколо AOL Instant Messenger — я спілкувався там з усіма друзями. Потім усі масово переїхали в MySpace, Zanga чи LiveJournal. Потім був «крутий» Facebook, яким користувалися для всього. Потім Snapchat та Instagram. І так буде й надалі.
Одна з моїх контрінтуїтивних ідей — ці компанії та продукти, які ми вважаємо «непереможними», насправді такими не є. Емпірично видно, що кожні п’ять років вони змінюються. Навіть ті, про які ми згадували, уже сповільнюються в інноваціях і втрачають інтерес користувачів. Це реальний факт.
Щодо того, як діяти після розв’язання проблеми «холодного старту»: жодна з компаній із мережевим ефектом не може просто пустити продукт на самоплин. Усі вони — Dropbox, Zoom, Slack, маркетплейси, соцмережі — наймають тисячі дорогих фахівців, щоб постійно налаштовувати мережі й підтримувати їх зростання. Чому? Бо будь-яка велика мережа складається з багатьох малих. У маркетплейсі це окремі вертикалі — колекційні предмети, медіа, автомобілі тощо. У B2B це команди чи компанії. Потрібно безперервно оновлюватися, щоб захоплювати нові сегменти та утримувати старі. Мережевий ефект — це не магія, а процес постійного вдосконалення.
А як Ви вирішуєте, коли варто ризикувати? Як на ранньому етапі зрозуміти, чи мережевий ефект справді зросте й закріпиться? Як приймати рішення, коли даних обмаль, а невизначеності багато?
Коли працюєш у компанії на кшталт Uber, очікуєш, що 80–90% проєктів будуть успішними, бо ти вже покращуєш те, що працює. А у стартап-інвестиціях питання інше: «А що, якщо це спрацює? Чи зможе це стати чимось величезним і змінити цілу індустрію?»
Ми вкладалися в Clubhouse і Substack, коли там було 2–3 людини. Я був користувачем №104 у Clubhouse, коли в них було лише 500 активних користувачів на день. У Substack теж були мізерні цифри. Ключ — перевірити, чи можна побудувати маленьку робочу atomic network. Якщо «атом» працює, можна будувати другий, третій… і масштабуватися.
Я дивлюся на криві утримання: скільки людей залишається через 30 днів. Для Substack — скільки підписників платять через місяць чи пів року. Якщо навіть на маленькій базі все працює, думаю: «А що, якщо це масштабувати?». Clubhouse міг зробити аудіоформат таким же простим, як твіт, Substack — дати авторам заробляти мільйони без медіакорпорацій. Потім дивлюся, чи команда може легко запускати нові мережі. І, звісно, завжди є елемент удачі та випадковості.
____________________________________________________________________________________________________________
Джерело: hbr.org
____________________________________________________________________________________________________________
Купити книжку «Проблема холодного старту» Ендрю Чена
В нашому інтернет-магазині laboratory.ua представлені книги українською у різних форматах. Паперове видання, електронна книжка чи аудіоформат — обирати лише вам. Ми видаємо нонфікшн і художні книги, книги про психологію, бізнес, суспільство та інші теми, які сьогодні є актуальними
Замовляйте книги на сайті інтернет-магазину laboratory.ua: кешбек і безкоштовна доставка за замовлення від 500 грн
