«Моя робота — максимізувати віддачу від інвестицій у ресурси розробки»: Ден Олсен про свій шлях до статусу гуру у сфері продакт-менеджменту

Ден Олсен — автор бестселерів, підприємець, спікер та консультант із продакт-менеджменту, який допоміг десяткам тисяч компаній. Його «Настільна книга бережливого підприємця» — це практичний путівник, що допоможе підприємцям, продакт-менеджерам й інноваторам знизити ризики, сфокусуватися на клієнтах і створювати продукти, які не лише купують, а й щиро люблять. Ділимося розмовою із автором про те, що робить продукт успішним, як визначити стратегію продукту і яким був шлях до статусу гуру у сфері продакт-менеджменту.

__________________________________________________________________________________________________________

Видано за підтримки кофаундингової платформи Genesis

__________________________________________________________________________________________________________

Читайте також: Чотири варіанти сегментації для визначення вашого цільового споживача: уривок із книжки «Настільна книга бережливого підприємця»

__________________________________________________________________________________________________________

Що привело Вас у продакт-менеджмент?

Мої батьки купили мені комп’ютер, коли мені було 10, тож із програмуванням я почувався впевнено змалку. У коледжі я вивчав електротехніку, а потім працював над проєктуванням субмарин. Це була чудова робота, яка вимагала тісної міжфункціональної співпраці та роботи над складними продуктами й проєктами. Через 5 років я зрозумів, що хочу використати свій технічний досвід і дізнатися більше про бізнес. Це привело мене до Стенфордської бізнес-школи в Кремнієвій долині, і саме там я вперше дізнався про чудову професію — продакт-менеджмент: роботу з розробниками та технічними спеціалістами над створенням продукту, а також взаємодію з клієнтами, щоб зрозуміти, що саме потрібно будувати.

Як Ви навчалися продакт-менеджменту?

Я жартую зі своїми одногрупниками з бізнес-школи: «Гей, пам’ятаєте той курс продакт-менеджменту, який ми проходили?». Жарт полягає у тому, що такого курсу не було — і спеціалізації теж. Я спитав, де найкраще вчитися продакт-менеджменту, і всі відповідали: Intuit. Тож я пройшов там співбесіду, приєднався як продакт-менеджер і потрапив у чудову команду й чудову компанію. Це був справді цінний досвід. Окрім продакт-менеджменту, я вивчив маркетингові дослідження, UX-дизайн, розробку продуктів та маркетинг. Відтоді вся моя кар’єра — у продакт-менеджменті.

Невдовзі після старту в Intuit я зрозумів, наскільки важливим є UX-дизайн, і почав вивчати його детальніше. Після роботи над третім вебпродуктом у 2005 році я також узявся за курси з вебпрограмування.

Розробка продукту — це командний спорт. Потрібно багато людей, щоб створити успішний продукт (продакт-менеджери, дизайнери, розробники тощо). Але продакт-менеджер є центром цієї взаємодії.

Що таке продакт-менеджмент і як Ви його означуєте?

Коли я працював в Intuit, я проводив багато співбесід із кандидатами в продакт-менеджери. Вони часто ставили це запитання. Я відповідав так: моя робота — максимізувати віддачу від інвестицій у ресурси розробки. Це вся суть. Хороший PM має розуміти, як створити найбільшу цінність для користувачів.

Які ключові якості роблять продакт-менеджера справді сильним?

1. Орієнтація на користувача
Ваше завдання — перекласти потреби користувачів на цілі для команди розробки. Потрібно вміти ставити себе на місце клієнта, емпатувати й бути його голосом у компанії. Це непросто, якщо ви самі не є користувачем продукту, але вміння «вийти зі своєї голови» — ключова навичка PM.

2. Пріоритизація
Ідей величезна кількість — від вас, команди, користувачів, керівництва — а ресурси обмежені. Хороший PM має вміти визначити, що найважливіше зараз. Потрібно не лише обрати, а й пояснити, чому саме так. Я прихильник ранжування за пріоритетами — сильний PM завжди може обґрунтувати свій вибір. До цього належить і гнучкість: ви маєте бути рішучими, але й готовими змінити думку, отримавши нову інформацію: «сильні переконання, яких легко позбутися».

3. Уміння поєднувати стратегічне мислення та тактику
Деякі люди добре бачать деталі, інші — тільки загальну картину. Але PM має бачити і ліс, і дерева. Потрібно розуміти стратегічну мету й уміти перекласти її на завдання для поточного спринту. Це я називаю широким динамічним діапазоном.

4. Комунікація
Розробка продукту — командна справа. Продакт-менеджер — це «вузол» між дизайном, розробкою, користувачами, продавцями та керівництвом. Ваше завдання — донести потрібний контекст кожному.

У чому різниця між PM у стартапі та PM у великій компанії?

Я працював і там, і там. У великих компаніях будь-яка роль зазвичай більш спеціалізована й чітко визначена, але вужча. У стартапі ролі розмиті — потрібно виконувати багато ролей, тому відповідальності більше, як і автономії.

Великі компанії мають більше ресурсів, тоді як стартапи працюють у режимі обмежень — але це інколи плюс: усвідомлення нестачі часу й грошей стимулює діяти швидко. У великих компаніях вам довше доведеться виборювати ресурси й аргументувати, чому ваш проєкт вартий інвестицій.

Про що «Настільна книга бережливого підприємця» і чому її варто прочитати?

Книга безпосередньо виросла з мого робочого досвіду та виступів і є узагальненим набором принципів, які допоможуть досягти product-market fit. У 2007 році я почав проводити лекції й ділитися найкращими практиками. Під час зустрічей продакт-менеджери ставили мені багато запитань: «Це чудово! Але як щодо цього?» З часом я додавав новий контент, нові слайди, нові фреймворки. Поступово я усвідомив: щоб досягнути product-market fit, існує певний набір умов, що залишаються незмінними незалежно від сфери. Саме це описує Піраміда відповідності продукту ринку (Product-Market Fit Pyramid), яка є центральною частиною книги. На її основі я створив шестиступеневий Lean Product Process, який веде вас через ітеративний шлях — від початкової ідеї продукту до її перевірки на реальних користувачах.

Product-Market Fit Pyramid

Ця книга прагматична. Часто, коли ви слухаєте лекцію або читаєте книгу, вас надихає почуте. Але повернувшись до офісу, ви постаєте перед труднощами у застосуванні цих принципів. У моїй книзі все подано покроково: «зробіть це, потім це». Є чітка послідовність. Я також прагнув створити найкомплекснішу книгу з продакт-менеджменту. Вона має 300+ сторінок, понад 50 схем і таблиць і охоплює не лише визначення ідеї, а й дизайн, тестування, розробку та оптимізацію продукту. Багато читачів кажуть, що тримають її на робочому столі, щоб у потрібний момент звертатися до конкретних розділів.

Кому варто читати «Настільну книгу бережливого підприємця»?

Фактично всім, хто створює продукти, але ключова аудиторія — продакт-менеджери. Багато дизайнерів і розробників також вважають її корисною. Нещодавно я проводив воркшоп для понад 100 PM-ів, девелоперів і дизайнерів. Кілька людей сказали мені: «Це дає нам спільну мову та фреймворки для покращення процесу створення продуктів». Книга корисна як для індивідуальних фахівців, так і для менеджерів. Вона для кожного, хто створює нові продукти, запускає нові функції або працює над інноваціями.

Всі ідеї та продукти різні. Чи справді можливо створити універсальні правила для всіх?

Так, існує загальний набір принципів для досягнення product-market fit. Є користувач, для якого ви намагаєтеся створити цінність, і в нього є певні потреби. Це і є ринок — група людей, що поділяють спільні потреби. Ключове — ваша ціннісна пропозиція: як ваш продукт задовольнить ці потреби краще за інші рішення. Наступний крок — визначення функціональності. Далі — створення користувацького досвіду. Хоча багато прикладів у книзі стосуються програмних продуктів, я вірю, що поради актуальні для будь-яких продуктів.

У вашій Піраміді відповідності ринку ви виокремлюєте 5 рівнів та 6 кроків процесу. Який рівень найважливіший? І який продакт-менеджери найчастіше ігнорують?

Це цікаве питання. Оскільки це піраміда, кожен рівень спирається на попередні. Якщо обирати найважливіше — це Value Proposition. Саме там визначається, які переваги ви даєте користувачеві і чим ваш продукт буде кращим за інші. Це суть product-market fit. Це допомагає уникнути запуску слабкого чи «чергового» продукту.

Визначення ціннісної пропозиції також змушує продумати продуктову стратегію. На мою думку, менш ніж 5% продуктових команд реально проробляють цю роботу. Усі занадто зайняті щоденними задачами, ніхто не знаходить часу поглянути на картину стратегічно.

Ще одна типова помилка пов’язана з поняттям problem space і solution space, про яке я теж пишу. Багато команд одразу кидаються щось будувати чи дизайнити, навіть не визначивши: «Хто наш користувач?» і «Яку проблему має вирішувати продукт?»

__________________________________________________________________________________________________________

Джерело: productized.medium.com

__________________________________________________________________________________________________________

Більше топових бізнес видань шукайте за посиланням