Співпраця потребує спільного наміру: розмова із автором книжки «Основи теорії U»
Як застосувати Теорію U для трансформації бізнесу, суспільства та самого себе? Перед вами підхід, який може допомогти лідерам, консультантам, коучам і працівникам зрозуміти, як вони можуть змінити ситуацію на краще. Ділимося розмовою із автором книжки «Основи теорії U. Основні принципи та застосування» Отто Шармером.
________________________________________________________________________________________________________________________
Що спонукало вас написати цю книжку?
Отто Шармер:Я завжди хотів написати цю книжку. Ще в юності я долучався до різноманітних ініціатив, спрямованих на зміни. У сімдесятих і вісімдесятих роках у Європі це були екологічний та мирний рухи, а згодом — рухи за організаційне навчання та системне мислення. У дев’яностих і двотисячних я багато працював над проєктами змін у бізнесі та державному управлінні. Попри успіхи, рано чи пізно ми впиралися в ширші системні межі — наприклад, Волл-стріт, ринок капіталу або інші бар’єри.
Ситуацію, у якій сьогодні перебуває світ, можна описати так: ми колективно створюємо результати, яких ніхто не хоче. Достатньо згадати екологічні проблеми, бідність, а також структурне й культурне насильство, які ми самі створили. І якщо це так, виникає питання: що змушує нас це робити? І що ми можемо з цим зробити? Саме це питання я намагаюся дослідити.
________________________________________________________________________________________________________________________
Ви цікавилися змінами ще змалку, а тепер досліджуєте зміни й навчання з наукової перспективи в MIT
Отто Шармер:Так, у середині дев’яностих я приєднався до Центру організаційного навчання MIT, який заснували Пітер Сенджі та його колеги. На той час усі моделі й методології, що стосувалися малих і масштабних змін, ґрунтувалися на одній і тій самій моделі навчання: рефлексії над минулим досвідом.
Мій внесок полягав у дослідженні другого типу навчання — навчання, яке виникає з майбутнього. Коли ви працюєте з управлінськими командами в організаціях і державних установах, то найчастіше люди стикаються з викликами, для яких застосування уроків минулого виявляється недостатнім. У деяких випадках знання минулого навіть заважає знайти рішення, якого люди прагнуть.
У ситуаціях радикальних, руйнівних змін ключова здатність, якої потребують окремі люди, команди, організації та суспільство, — зупинитися, справді звернути увагу на те, що відбувається, відпустити старі уявлення про власну ідентичність, дозволити прийти новим можливостям майбутнього та встановити зв’язок із власним Вищим «Я» — тобто з найвищою можливістю свого майбутнього.
У нашій спільноті action learning в MIT ми досліджуємо: що потрібно, аби навчатися з майбутнього?
Результат цієї роботи представлено у трьох книжках: «Presence», написаній у співавторстві з Пітером Сенджі, Джозефом Яворскі та Бетті Сью Флауерс, «Основи теорії U. Основні принципи та застосування», і новій книжці «Leading from the Emerging Future: From Ego-system to Eco-system Economies», написаній у співавторстві з Катрін Кауфер.
Ми дивимося на зміни крізь глибшу оптику, зосереджуючись не лише на «що» і «як» змін, а й на «хто» — джерелі змін. Ми працюємо не тільки на мікро- чи мезорівні, а й на макро- та мундо-рівні: з індивідуальною, міжособистісною, інституційною та глобальною трансформацією.
Саме це, на мою думку, покликані робити ми — наше покоління агентів змін. Ми майже як «середнє покоління». До нас було покоління, яке говорило про зміни на макро- та мундо-рівнях, але не втілювало їх на практиці. Для нього зміни означали змінювати інших. Після нас приходить покоління, дуже зосереджене на особистих і міжособистісних змінах, надзвичайно компетентне в цьому, але менш орієнтоване на інституційні зміни та трансформацію на макро- й мундо-рівнях.
Чимало чудових ініціатив соціального підприємництва по всьому світу майже ніколи не виходять на широкий масштаб. Тож як вони можуть трансформувати організації та великі інституції?
Це спрацює лише як міжпоколіннєва спільна робота. З одного боку, ми маємо особисто втілювати зміни, бути автентичними, рефлексивними та усвідомленими. З іншого — ми маємо змінювати й масштабніші інституції. Це покликання нашого часу й нашого покоління.
Застосовувати Теорію U до себе — одне. Але організації — це вже зовсім інша гра. Якщо лідери власним прикладом показуватимуть, як за допомогою технік Теорії U відкривати свій розум, серце та волю, можливо, вони зможуть трансформувати організації зсередини?
Отто Шармер:Так, це можливо, і такі приклади є. Але зазвичай, щоб трансформувати організацію, потрібно залучити ширшу екосистему цієї організації. Це наш колективний виклик — змінюватися, навчатися та впроваджувати інновації.
________________________________________________________________________________________________________________________
Чи відкриті промислові лідери та генеральні директори до такої роботи над лідерством? Чи готові вони подивитися на самих себе й повернути камеру в інший бік, щоб побачити джерело змін — себе?
Отто Шармер:Ну… я бачу лише те, що бачу. Я не знаю про людей, з якими не зустрічаюся. Мій досвід пов’язаний з учасниками наших відкритих програм. Багато людей зацікавлені та активно долучаються.
Але я також працюю над різними проєктами безпосередньо в організаціях — наприклад, із технологічною компанією, яка переживала інноваційну кризу, або з перспективними лідерами глобальної компанії. Їх не відбирали за зацікавленістю у трансформації чи розвитку більшої усвідомленості, і все ж мене дуже дивує рівень їхньої відкритості. Особливо відкриті до цього молодші та лідери середнього віку — приблизно до п’ятдесяти років.
З огляду на мій досвід мене дуже надихає те, наскільки багато можливого — від невеликих і середніх до глобальних організацій та урядів — не лише на Заході, а й у Бразилії, Індонезії, Індії та Китаї. Можливо, ми навіть недостатньо розширюємо межі можливого!
________________________________________________________________________________________________________________________
Вам вдалося досягти такого рівня відкритості навіть у китайській державній організації, як ви описуєте в книжці. Необхідна умова для цього — створення безпечного простору
Отто Шармер:Так. Без безпечного простору навряд чи щось відбуватиметься, коли йдеться про подолання ментальних бар’єрів.
________________________________________________________________________________________________________________________
Одна з особливостей Теорії U полягає в тому, що вона дає змогу побачити, де саме ви перебуваєте в процесі навчання та змін
Отто Шармер:Саме цього я й прагнув. Теорія U — це структура та мова, які допомагають визначити своє місце у ширшій системі розвитку та системних змін. Це метод, який допомагає пройти через ці фази. Він поєднує нас із тим, ким ми є, із глибшими рівнями.
Я хотів зробити видимою глибшу структуру, яка підтримує наші найкращі моменти лідерства й навчання. Коли ми перебуваємо всередині досвіду, то не помічаємо цих тонких переходів від одного рівня слухання до іншого.
Я також практик: сам працюю над багатьма проєктами змін і, як і всі ми, поєдную різноманітні підходи та інструменти. Теорія U — це метаструктура, яка інтегрується з Appreciative Inquiry, Open Space, World Café, системним мисленням та багатьма іншими інструментами. Із погляду практика це важливо.
Причина, чому багато людей відчувають втому від змін, полягає в тому, що традиційні підходи до змін не враховують два виміри. Перший — це джерело змін, або вимір усвідомленості: глибший особистісний рівень трансформації. Другий — масштабніша трансформація суспільства. Руйнівні зміни, з якими ми стикаємося, дедалі більше висувають ці два відсутні виміри на перший план.
Я вважаю, що лідер має бути багатомовним. Перша мова — це мова організації. Друга — мова трансформації глибинних структур усвідомленості. Третя — мова суспільної трансформації. Потрібно постійно переходити від однієї до іншої. Якщо ми цього не робимо, то втрачаємо важливу інформацію, а також точки дотику з наступним поколінням працівників, клієнтів і стейкхолдерів. Саме це ми й намагаємося розвинути за допомогою цього методу.
________________________________________________________________________________________________________________________
Якщо ми не будемо встановлювати ці зв’язки, то й надалі підтримуватимемо фрагментацію. Як ви пишете в книжці: інституції та організації 4.0 додають до своєї мети прагнення бачити й обслуговувати ширше ціле
Отто Шармер:Сьогоднішня трансформація економіки рухається в напрямку спільнотворчої, екосистемної економіки, де на рівні цілого ми разом з усіма стейкхолдерами починаємо більш усвідомлено співпрацювати. Ми можемо зберігати конкуренцію там, де вона корисна, але водночас розвивати простір співпраці та міжінституційну взаємодію, які сьогодні в багатьох місцях залишаються недостатньо розвиненими.
Співпраця потребує спільного наміру. Тож наше завдання — створювати навколо нього структури співпраці. Це одна з ключових точок докладання зусиль для трансформації нашого суспільства.
________________________________________________________________________________________________________________________
Джерело: marcellabremer.com
________________________________________________________________________________________________________________________
