Війна, бізнес, книговидання і культура лідерства: видавництво Лабораторія спільно з партнерами Ekol Logistics презентували бізнес-посібник «Вірний завжди»

28 травня у столичній книгарні Сенс за участі засновника видавництва Лабораторія Антона Мартинова, генерального директора Ekol Logistics Андрія Голімбовського і комерційного директора Ekol Logistics Олексія Северина відбулася презентація унікальної книги з лідерства — «Вірний завжди» Дена Керрісона і Рода Волша. Про культуру довіри, принципи навчання, створення середовища для лідерів і те, які сценарії чекають нас за тією «брамою», яку ми називаємо «кінець війни» — детальніше розповідаємо у матеріалі.

 Учасники

Олексій Северин — комерційний директор Ekol Logistics
Андрій Голімбовський — генеральний директор Ekol Logistics
Антон Мартинов — військовослужбовець, засновник видавництва Лабораторія і застосунку Librarius

________________________________________________________________________________________________________

Автори книги — морські піхотинці, з хорошим військовим досвідом, які успішно реалізували себе в цивільному житті. І це важливо, адже зараз на фронті дуже багато людей, які згодом потребуватимуть роботи. Сьогодні ми поговоримо про те, як і чому в умовах війни та невизначеності економіка має продовжувати працювати і бути надзвичайно продуктивною.

Ден Керрісон і Род Волш наголошують на адаптації: необхідно постійно змінюватися й бути готовим до нових викликів. Вони роблять акцент на лідерстві через власний приклад — і в армії, і в цивільному житті, адже за командиром, який лише декларує, а нічого не робить, ніхто не піде. А розвиток лідерських якостей, на думку авторів, — це вміння навчати й підтримувати своїх людей, як у цивільному житті, так і в армії. Гнучкість у підходах — знову ж таки про адаптацію, що зараз особливо потрібна бізнесам. І, нарешті, побудова культури довіри — один із ключових факторів стійкості й розвитку.

вступне слово Антона Мартинова, засновника видавництва Лабораторія 

«Вірний завжди»: актуальність сьогодні як для військових, так і для цивільних читачів.  Ідеї та принципи, які можна ефективно застосовувати на практиці

Андрій Голімбовський: Чому в нас є така прив’язка до ідей цієї книжки? Бо наш бізнес складний. Ми професійний логістичний оператор на дуже складному секторі логістики, де постійно відчуваємо щільну конкуренцію. Коли ви читатимете цю книжку, то будете постійно звертатися до логіки війни й пов’язувати її контекст як із цивільним середовищем, так і з бізнесом. Автори стверджують, що бізнес 24\7 знаходиться у бойовому стані, борючись з конкурентами за клієнтів і долю ринку. І це дуже схоже на те, що відбувається в контексті України. 

До війни ми мали десь тисячу людей, але через трагедію, що відбулася на початку війни, коли ворог підійшов близько до Києва, ми втратили наш основний виробничий комплекс у Стоянці і близько 550 робочих місць. Для компанії в тисячу людей — це велика трагедія. Ми вимушені були відновлювати бізнес, що вдалося десь за шість місяців, і наступні два роки ми вийшли приблизно на 80% від того, що було до війни. Та цього б не відбулося, якби багато років до цього ми не вибудували в команді культуру й філософію в яку віримо, і звісно, завдяки нашим клієнтам, які довіряють нам і по цей день.

Олексій Северин: Враховуючи те, що ми живемо в еру високої невизначеності, ми свого часу усвідомили: зовнішній контекст змінюється надзвичайно швидко. І сьогодні ми спостерігаємо це на власні очі. Ми спеціалізуємося на логістичних рішеннях високої складності, і для того, щоб приймати такі рішення, нам потрібна не культура контролю, а середовище, у якому можуть зростати лідери. Ми адепти моделі розподілу лідерства. Місія лідера у нашій компанії — сприяти створенню середовища, де можуть зростати інші лідери. Лише так ми здатні ухвалювати складні рішення, які розробляємо у своєму бізнесі. Це мотивує нас не фокусуватися на одному лідері, і водночас створювати систему, в якій багато людей мають можливість проявляти ініціативу.

«Хороший солдат — це не завжди найкращий командир»: як ви ставитеся до ідеї, що основою мають бути не лише навички людини, а і її готовність брати на себе відповідальність? Ви «вирощуєте» лідерів і керівників всередині компанії, чи шукаєте їх зовні?

Олексій Северин: Ми повністю поділяємо цю тезу. Коли людина потрапляє до нашої системи, насамперед ми звертаємо увагу на її софтові навички — чи відповідає вона нашим цінностям і культурі. І лише потім ми орієнтуємося на експертність. Ми віримо, що технічна експертність сама по собі не є «квитком» до лідерства. Лідером стають завдяки готовності брати на себе відповідальність. А передумовою для виникнення лідерства є суб’єктність — здатність впливати на реальність і змінювати її. Суб’єкт завжди діє цілісно, має власний стиль і підхід. Чи можна цю здатність розвивати? Так, можна.

Андрій Голімбовський: Додам, що ми віримо, що в кожній людині є щось світле і щось темне. Наше завдання — не дати темному проявитися і допомогти світлу прорости. Саме тому ми переконані, що більшість часу й енергії людей, які впливають на бізнес і культуру, витрачаються на цей контекст — щоб створити умови і місця для розмови й справжнього контакту. Кожна людина, яка приходить у компанію, має набір страхів. Наше завдання — допомогти їй здобути впевненість. І якщо людина хоче цього й має потенціал, то ми їй залюбки допоможемо.

У вас було зруйновано склад. Чи були якісь сценарії підготовки до такої кризи? І що відбувалося всередині компанії?

Андрій Голімбовський: Ми дійсно готувалися, але коли це сталося, то нічого не спрацювало. Була абсолютна паніка. Але вже десь за тиждень, коли паніка минула, ми зрозуміли: треба відновлюватися. Та як це зробити, якщо вся команда роз’їхалась? Коли ця паніка осідає, розумієш, що потрібно діяти, і що та ініціатива, той вклад часу й енергії, який ти робив протягом останніх 7-10 років, саме зараз і проявиться. Ніхто не чекає наказів: кожен знає, що робити. Дуже швидко — за тиждень-два — ми повернулися до роботи.

Як саме ви готуєте нових співробітників, які потрібні для масштабування вашої компанії в сучасних українських реаліях?

Олексій Северин: У нас є досвід залучення студентів на стажування в нашій компанії. Що це нам дає? Це можливість створити зовнішнє коло потенційних кандидатів і придивитися до них. Для студентів — шанс проявити себе. Для нас — можливість як запросити людину до команди, так і побудувати партнерські відносини. Найголовніше — це придивитись, наскільки людина софтово підходить нам. Зараз перед нами стоїть задача масштабувати цю програму. Як на мене, це дуже крута ініціатива, що перегукується з підходами корпусу морської піхоти США.

«Або ти тренуєшся, або деградуєш»: що ви скажете про цю тезу? Як ви мотивуєте людей до навчання?

Андрій Голімбовський: У нас є відділ навчання, який входить до структури HR, а також окремі люди, які займаються розвитком команди. Колись ми започаткували клуб і запросили людину, яка модерувала його роботу. Однією з книг, яку ми тоді обговорювали, була «П’ята дисципліна» (доповнене видання цього класичного бізнес-бестселера вийшло друком у Лабораторії, — ред.), присвячена концепції організації, що постійно навчається. Ідея цієї книги нам дуже сподобалася, і ми інтегрували п’ять дисциплін, запропонованих автором, у життя нашої компанії. Все це й донині проявляється у таких деталях, як групове навчання та інші формати командного розвитку.

Олексій Северин: Ми — логістичний провайдер, тому не можна сказати,що у нас є моновибірність у культурі. Ми у себе бачимо їх мінімум три. І коли ми це помітили, то зрозуміли, що це дає нам певні переваги.Якщо говорити про напрям із сильними процесами, наприклад виробництво, то там навчання — це база. Якщо взяти сектор розумної організації, то тут ми більше фокусуємося на розвитку середовища. Як лідери компанії, ми великі прихильники навчання, але ми не змушуємо інших людей вчитися. Наша мета — створити таке середовище, у якому людина, усвідомлюючи свою відповідальність, займатиметься саморозвитком. Якщо ж ми будемо її до цього змушувати, мотивації не буде зовсім.

Лідерство майбутнього — як цивільне, так і військове. Чи вважаєте ви, що наше суспільство сьогодні готове до трансформацій, діалогу й інклюзії, коли один тип лідерства поступово перетікає в інший? 

Олексій Северин: Я впевнений, що українці вийдуть з війни не в минулій моделі лідерства. Наше завдання — взяти найкращі елементи з військового лідерства й інтегрувати їх у цивільне середовище. А щодо інклюзії: це не ветерани мають готуватися до повернення в компанії, а самі компанії та бізнеси повинні змінити своє ставлення до ветеранів. Це не повинно бути середовище жалю — це має бути середовище справедливості.

Андрій Голімбовський: У нас зараз десь під вісімдесят людей мобілізовано. Ті, хто повертається, з радістю йдуть на роботу. Ми заздалегідь почали пошук реальних програм, які б допомогли нам в цьому, і навіть існують деякі організації, які дають певні послуги по інклюзивності й, я думаю, що кожна компанія має задумуватися про подібне партнерство. 

Чи готові бізнеси до трансформації? Та в нас просто немає іншого вибору. Ми не можемо спланувати, що чекає нас за тією брамою, яку ми називаємо «кінець війни», але ми маємо триматися й постійно тренувати себе. Ми повинні бути готовими до будь-яких сценаріїв.

________________________________________________________________________________________________________

Придбати книжку «Вірний завжди. Бізнес-лідерство на принципах морської піхоти», Ден Керрісон, Род Волш

В нашому інтернет-магазині laboratory.ua представлені книги українською у різних форматах. Паперове видання, електронна книжка чи аудіоформат — обирати лише вам. Ми видаємо нонфікшн і художні книги, книги про психологію, бізнес, суспільство та інші теми, які сьогодні є актуальними