«Вкладання грошей в навчання і книговидання повинно бути модною течією». Презентація книги Деніела Пінка «Драйв»
Другого грудня у книгарні Readeat відбулася презентація «Драйву» — книжки, яка не втрачає своєї актуальності вже понад десять років і допомагає бізнесам перейти на новий підхід управління людьми, а працівникам — змінити спосіб життя. Разом з українським підприємцем у сфері агріфуд та засновником екосистеми Volia Food Valley Борисом Шестопаловим, В2С директоркою Kyivstar Тетяною Лукинюк та засновником видавництва Лабораторія і електронного застосунку Librarius Антоном Мартиновим говорили про мотивації у бізнесі ХХІ століття, драйвери українського бізнесу майбутнього і вплив бізнесу на українське книговидання. Найцікавіше з розмови публікуємо у матеріалі.
Деніел Пінк говорить у своїй книзі про Мотивацію 2.0 і 3.0. Чи відрізняється бізнес ХХІ століття від бізнесу ХХ століття?
Таня Лукинюк: Багато того, про що пише Пінк, для нас не є проблемою. Наприклад, працювати за зарплату або працювати тільки за свій прибуток недостатньо, щоб почуватися щасливою людиною. Дуже важливо відзначати свої волонтерські ініціативи. Компаніям справді важливо займатися тим, що покращує світ, а не просто заробляти гроші.
Це більш відчутно закордоном. Як мотивація еволюціонує, так і компанії змінюються.
Борис Шестопалов: Як співвласник бізнесу і активно практикуючий СЕО маю дуже вдалий приклад дискусії з директором підприємства у Чернівцях. У той час, коли ми почали працювати по книжці Пінка, звільнилося декілька ключових людей з відділу продажів. Причиною звільнення стала заробітна плата — інша компанія запропонувала більше. Я пояснював, що неможливо зіграти в гру і наздогнати когось, якщо будемо змагатися лише зарплатами. Важливим є створення внутрішнього клімату і відповідного ставлення у колективі, додаткові внутрішні мотивації і заклики. А зарплата хоча й важливе, але не вирішальне питання при виборі місця роботи.
Час, коли заробітна плата вже не є ключовим принципом обрання робочого місця, розпочався.
Що ви робите у своїх компаніях для того, щоб люди відчували залученість, яку описує Деніел Пінк? І як це вимірюється у мотивації людей?
Борис Шестопалов: Це важке питання. Ми тільки на початку шляху і це та зона трансформації, яка, в першу чергу, починається з власників і СЕО компаній. У нашому кейсі трапилося так, що люди вчать нас вибудовувати нову систему взаємовідносин, яка базується на чесності і відкритості до того, що відбувається в компанії з нами зараз. Я за спілкування, внутрішню систему навчання та імплементацію нових продуктів — інакше не працює. Люди розуміють, що голосне анонсування великих планів, робота з мотивацією і заробітною платою, у тому числі — не просто так.
Ми доволі індустріальна компанія, яка була створена у Запоріжжі. В базі було декілька хлібокомбінатів. У 2019 році почали трансформацію у фуд-сервісну компанію, обросли декількома підприємствами і напрямками. Перед війною компанія нараховувала 15 підприємств, які були базово розташовані у Запорізькій, Херсонській, Київській, Чернівецькій областях. Ми втратили частину активів: Мелітополь та Бердянськ в окупації, вщент зруйновані підприємства в Оріхові та Бериславі, з втратами з окупації вийшло підприємство у Шевченково, під Києвом.
Ми знаємо, що таке великі втрати, але продовжуємо розвиватися.
Протягом перших трьох-чотирьох місяців повномасштабного вторгнення ми переживали шок, але потім відновили програму нашого стратегічного листування і майже увесь прибуток.
Ми працюємо, розширюємося і будемо будувати бізнес в Україні від Запоріжжя до західних кордонів.
Як у технологічному бізнесі, який конкурує у просторі, мотивувати людей?
Таня Лукинюк: Я працювала у компанії Redbull. Його ключова філософія полягає в тому, що якщо компанія і людина розділяють сенси на певному етапі свого розвитку, то це ідеальний співробітник. Навчити можна чому завгодно, а от знайти правильну людину з правильним драйвом і відношенням до життя, яке збігається з відношенням бренду — важко. І Пінк насправді саме про це. Я вважаю, що це найправильніший шлях обирати собі співробітників. Але це Redbull.
В Київстарі ж є батіг і пряник — KPI. Якщо було докладено всіх можливих зусиль, але плану не досягнуто — дякую, але прощавай. З одного боку це дуже болючий і несправедливий підхід, а з іншого — природа компанії така, що до нас приходять люди, які люблять технології та об’єктивно захоплюються ними. Масштаб Київстару — 24 мільйони абонентів — великий доступ до даних. Відсутність прямого зв'язку зі споживачем — це те від чого страждає багато бізнесів, а у нас він є. Також важливою складовою роботи з людьми та зв’язком є розуміння, що ти рятуєш країну та людей, допомагаєш військовим і державі. Ось ця дотичність до того, що сенс твого життя допомагати Україні неймовірно надихає. І ми розуміємо, що це вищі сенси, ніж зарплатня чи KPI, завдяки яким ми живемо.
Спробуймо зазирнути у майбутнє. Які драйвери для українського бізнесу будуть основними після української перемоги?
Борис Шестопалов: Український бізнес витримав страшенні удари і продовжує працювати в тому об’ємі, в якому може це робити. Важливо також, щоб і держава прийняла свою роль ключового гравця усіх екосистем і чітко розуміла її.
Перемога чи навіть зниження рівня військової або ракетної активності — стане вибухом у розвитку технологій, експорту товарів і виробництва товарів з доданою вартістю. Але це одна сторона медалі. Інша, але не менш важлива на сьогодні — це ветерани і люди, які втратили через війну кінцівки. У жодному разі не може бути розділення на суспільство і ветеранів. Треба розуміти, що вони і є основою українського суспільства. Дуже великим викликом є те, як ми будемо імплементувати цих людей і допомагати їм навчатися.
Це буде дуже непросто і я, при всіх труднощах сьогодення і всіх негараздах, налаштований оптимістично.
Таня Лукинюк: Наведу приклад: район Салтівка у Харкові, якщо описати, завжди виглядав як Троєщина — бетонні, сірі багатоповерхівки із 80-х і 90-х… Зараз, коли приїжджаєш у Харків із західної сторони, місто живе. У центрі багато будівель не мають вікон, але постійно відновлюються. А Салтівка — це місце де немає жодної живої будівлі.
Коли я поверталася із Харкова до Києва, то думала, що краще: спробувати відродити Салтівку і відбудувати будівлі радянського періоду чи все це знести і побудувати з нуля, але за новими технологіями?
Те, що мене мотивує: перше — це можливості, які в нас з’являться з точки зору інвестицій і які ми точно зможемо залучити в нашу країну, друге — у нас буде вибір з найкращих, найостанніших технологій. Зараз їх багато тестується на Заході, а ми візьмемо ті, що виживуть і будемо на них будувати. Це те, що в нас є і буде — можливості, які прийдуть з інвестиціями і технологіями. І це мене надихає.
Інвестуючи у книговидання ви нічого не заробляєте, а лише витрачаєте кошти. Навіщо ви його підтримуєте?
Борис Шестопалов: Я міг би сказати, що це виключно про натхнення, але це і про гроші. Це дуже довгострокове інвестування в екосистему. Вважаю, що нічого більшого, ніж інвестування у майбутнє навчання, я не можу зробити. Всі інвестиції, які я зараз роблю в інфраструктурні проєкти і створення нових робочих місць — це про сьогодення. І дуже хочеться, щоб в моєму оточенні були освічені люди, які читають книжки.
Це ж дуже проста річ. Вкладання грошей в навчання і книговидання повинно бути модною течією.
Таня Лукинюк: Я, як людина, яка проводить книжковий клуб, страждаю. У мене дуже обмежився ринок і я дуже рада тій кількості новинок, які виходять українською мовою, але їх має бути в десятки разів більше.
Хвиля патріотизму і того як нам допомагають іноземні бізнеси сильно перебільшена, давайте не будемо на це закривати очі. Всі книжкові новинки видаються в росії і, відповідно, нам треба зрозуміти, що якщо ми не будемо вкладати свої і державні гроші в культуру — ми програємо.
