Як щодня приймати правильні рішення? Інтерв’ю з автором книжки «Досить уже помилок» Олів’є Сібоні.

Засновник видавництва «Лабораторія» Антон Мартинов поспілкувався з автором книжки «Досить уже помилок. Як наші упередження впливають на наші рішення» Олів’є Сібоні.

Як приймати важливі рішення під час пандемії Covid-19? Чи допомагає культура прозорості приймати правильні рішення на рівні держави? Що тут об’єднує Францію та Україну? Навчатися на своїх чи все ж таки чужих помилках? Як стрес і страх впливають на наші рішення і що з цим робити?

Чи є майбутнє у паперових книжок?

І зрештою чому книжку «Досить уже помилок» важливо прочитати не тільки менеджерам та управлінцям, а і кожному з нас? 

Крім того, Олів’є розповів, чому гравці в покер ніколи не вчаться на своїх помилках. Цікаво? :) Тоді читайте усі відповіді Олів’є на наші запитання у цій статті. 

• Очевидно, що пандемія змінила або хоча б вплинула на життя кожного з нас. Але чи торкнулося це процесу прийняття рішень? Він змінився чи ні?

Під час пандемії ми якнайкраще простежили взаємозв’язок між якістю прийнятих рішень та їх результатом. У цьому випадку ми говоримо про тисячі людських життів. В США, наприклад, рівень смертності від коронавірусу різниться в залежності від штату. І пояснюється це дуже легко — у різних штатах губернатори приймають різні рішення. Гадаю, що ця пандемія підкреслила важливість прийняття правильних рішень в кризові часи.

По-перше, усі ми побачили, наскільки різним був рівень готовності до пандемій такого масштабу в різних країнах. 

По-друге, я бачив, як абсолютно розумні, добре освічені люди доходили неправильних висновків лише тому, що піддавалися впливу іншої групи людей та намагались протистояти тому, що суперечило їхнім інтересам, наприклад, не хотіли носити маски чи вакцинуватися. А все тому, що вони скептично ставилися до тих, хто рекомендував такі міри. Тож, я гадаю, що криза пандемії підкреслила важливість якісно прийнятих рішень, бо часом вони були не зовсім раціональні. 

Чи писав би я цю книжку по-іншому сьогодні? Очевидно, що так :) І я б використав багато прикладів таких нераціональних рішень в моїй книжці. Але, менше з тим, усі поради, які я дав у ній 2 роки тому, можна впевнено застосовувати й сьогодні.

• Скоро буде вже два роки, як книжка «Досить уже помилок» побачила світ. Які її досягнення? Які відгуки читачів? Чи знаєте ви історії, коли вона допомогла людям прийняти правильне рішення та цим змінила/спростила їхнє життя?

Знаєте, я все ще отримую листи від людей, які пишуть: «Я не менеджер, однак ця книжка неабияк допомогла мені!». Одного разу я отримав листа від лікаря, який написав:

«Чому у вашій книжці не було прикладів із медицини? Я сам лікар і ваші поради допомогли мені приймати правильні рішення на роботі».

А колись я розмовляв із начальником пожежної частини, який запевнив, що моя книжка допомогла йому покращити навички управління.

Думаю, люди прекрасно розуміють, що усі приклади з бізнесу, усі поради, описані в моїй книжці можна застосовувати і в будь-якій іншій сфері життя. 

• Якщо говорити про Україну, то однією з проблем у сфері прийняття рішень є відсутність прозорості. Багато суспільно-важливих рішень приймаються за зачиненими дверима. На вашу думку, культура прозорості прийняття рішень може вберегти нас від помилок? 

Мабуть, вас здивує моя відповідь, але я не впевнений, що прозорість справді так важлива і необхідна. Дійсно, чимало людей скаржаться на її відсутність, і не тільки в Україні, але й у Франції чи Німеччині. 

Річ у тім, що приймаючи якесь важливе рішення, вам захочеться, аби хтось висловив сумнів, або ж протиставив свою думку вашим переконанням. Більшість із таких рішень робляться за закритими дверима. Бо, коли за вами спостерігають, ваша поведінка змінюється і, як наслідок, прийняти правильне рішення стає набагато важче. Один директор повинен мати змогу порадитися з іншим директором. Це стає набагато важче, коли нарада чи розмова стає публічною.

Єдиний вихід у цьому разі — довіряти людям, які приймають складні рішення. Очевидно, що бажання прозорості з’являється тоді, коли відсутня довіра до керівників чи політиків. У нас у Франції та ж сама ситуація, що й в Україні: люди, які не довіряють президенту, хочуть більше прозорості. Але ті, чию довіру він має, спокійно ставляться до прийняття важливих рішень за закритими дверима його офісу.

Тож, підсумовуючи відповідь на ваше питання, скажу:

прозорість — не синонім правильного рішення, а її прагнення найімовірніше означає недовіру. 

• У нас в Україні кажуть: розумний вчиться на своїх помилках, а мудрий — на чужих. Як ви ставитеся до цього? І хіба не найефективніше навчається той, хто припускається своїх власних помилок?

Так, але хто сказав, що навчання повинно супроводжуватися помилками? Чому ми не можемо навчатися, не припускаючись помилок? Адже ми можемо учитися і з власного успіху. Мені здається, що люди, які кажуть, що вчаться на власних помилках, лише намагаються знайти собі виправдання. Ми ж не йдемо зранку на роботу з думкою: «О, так, я буду сьогодні помилятися, бо так я швидше навчуся чогось». Ніхто так не робить. 

Наша мета — не робити помилки, а намагатися їх уникати, чи не так? Але якщо ви вже припустилися помилки, то треба спитати себе: які висновки я маю зробити з цього? Яку саме помилку я мушу виправити і більше не повторяти?

Гравцям у покер, наприклад, важливо якраз НЕ вчитися на власних помилках. Їм дуже важко протистояти спокусі вчитися там, де вчитися немає чого. Бо не завжди програш є наслідком неправильного рішення. Зробивши найбільш раціональну ставку, ви все ще можете втратити свої гроші просто тому, що не все у цій грі залежить від вас. Тому не може бути нічого гірше, ніж вчитися на таких помилках. Ви просто почнете боятися ризикувати, що може виявитися серйозною проблемою в майбутньому. 

Ще один приклад. Якщо, скажімо, ви запустили власний бізнес у лютому 2020, і він провалився через пандемію, чи значить це, що ваше рішення створити свій бізнес було поганим? Чи значить це, що вам більше не треба запускати бізнес? Очевидно, що ні. Тому багато людей учаться на власних помилках, але роблять це неправильно.

• Прийняття стратегічно важливого рішення — це стрес. Стрес і виклик. Ваша робота безпосередньо із цим пов’язана, тож ви берете участь у прийнятті таких рішень значно частіше, аніж пересічна людина. Як зберігати здоровий глузд у таких обставинах?

Хотів би я мати просту відповідь на це запитання :) 

Дійсно, приймати стратегічно важливі рішення дійсно важко, бо це означає нести велику відповідальність. Тут мені спало на думку, як у своїх останніх мемуарах «Земля обітована» Барак Обама говорить, що рішення, які йому доводиться приймати, апріорі не є легкими. Бо якби вони були легкими, їх би вже прийняв хтось на щабель, чи два, чи десять нижче за посадою. 

Або ж, якщо це питання, де ймовірність успіху становить 80%, це рішення може прийняти хтось інший. Але коли імовірність менша — 60%, або ж 51% проти 49%, це рішення залишається за директором. Приймати подібні рішення дійсно важко. 

І я думаю, що в реальності усе набагато складніше, це залежить від світосприйняття кожної окремої людини.

• У книжці ви радите абстрагуватися і дивитися на певні речі відсторонено, щоб залишатися максимально об’єктивним. Наприклад, подивитися збоку і запитати себе, чи ви б найняли цього менеджера, який вже з вами працює, ще раз? Так от, уявіть, що вам 20 років, і вам до рук потрапила ця книжка. Якої невдачі, поразки ви б не припустилися, якби прочитали цей текст раніше?

Гарне питання! Думаю, я досить часто у своїй професійній кар’єрі підпадав під вплив упередження стабільності. Це коли у тебе все добре і ти стабільно досягаєш високих результатів, ніколи не думаючи, що щось могло би бути по-іншому.

Але, мені видається, що я б точно почав дивитися ширше на світ та на можливості, які оточували мене тоді. Насправді моя книжка рекомендує робити саме це — осягнути увесь той спектр можливостей, які оточують нас. Думаю, моє життя точно змінилося б, але я на жаль ніколи не дізнаюсь, якою мірою :)

• Часто трапляється так, що намагання уникнути помилок спричиняє ще більшу їхню кількість. Ми починаємо нервувати, стресувати та, як результат, робимо ще більше помилок. Виходить замкнуте коло. Подібні ситуації часто трапляються з тими, хто хоче перемогти в якійсь грі. Який вихід у такій ситуації? 

Дуже часто люди роблять таке порівняння, однак, я не впевнений, що воно доцільне. Так, деякі менеджери люблять порівнювати себе із тренерами європейської чи американської збірної з футболу, які емоційно вигукують: «Гра в розпалі, ми маємо перемогти!». Цим самим вони створюють стрес та напругу з нічого.

Так, якщо ви директор атомної електростанції, де розпочалася пожежа, чи якщо ви капітан корабля, який тоне, тоді ви дійсно потрапили в критичну ситуацію. 

Але це не одне й те саме, що прийняття стратегічно важливих рішень. У великих компаніях директор зазвичай має  досить часу, щоб обдумати рішення. На це він має кілька годин, днів чи, можливо, навіть тижнів, тож рахунок ніколи не йде на хвилини. Так само це не схоже на спорт. У керівників є час на відпочинок, міцний сон, прогулянки на свіжому повітрі тощо.

Це повне безглуздя, казати: «У мене немає часу обговорювати це рішення, бо воно термінове». Найімовірніше, такий менеджер просто не хоче консультуватися зі своїми колегами та підлеглими, не хоче слухати критику. Але насправді, вислухати інших займає не більше кількох хвилин, — як і більшість технік, описаних у моїй книзі. 

• Ваші книжки видаються переважно в паперовому форматі, але чи є, на вашу думку, майбутнє у паперових книжок? Яким ви його бачите?

Цікаве питання. Думаю, якби ви спитали мене про це ще 10 років тому, я би відповів, що у 2020 році паперових книжок уже ніхто не куплятиме. Тому що електронні книжки читати набагато зручніше. Я вперше купив собі Kindle щойно він з’явився і відтоді читаю книжки тільки в електронному вигляді. Раніше я дуже багато подорожував і електронна книжка була просто моїм спасінням.

Тож кілька років тому я справді вважав, що Amazon разом з Kindle заполонить весь книжковий ринок. Так, сьогодні у них дійсно велика частка на ринку, але я думав, що це відбудеться набагато швидше. Зараз у Франції електронні книжки читають від 5 до 10% читачів. Тобто все одно це відносно небагато. 

Що цікаво, це також не залежить від покоління. Багато молодих читачів більше люблять читати з паперу — мої діти обожнюють паперові книжки. Я постійно повторюю їм під час сімейних поїздок: купіть собі по Kindle, я втомився носити ваші торби з книжками. І вони не хочуть! Тому я не знаю, це питання вподобань.

Думаю, я зрозумів одну річ для себе: треба перестати робити прогнози. Це дуже важко. Тож, якби я працював видавцем, я би просто добре робив свою справу і видавав би книжки в обох форматах, а по можливості, ще й в аудіо. Саме про це і є видавничий бізнес.

• На Амазон вже відкрите передзамовлення вашої книжки «Noise», яка вийде у травні 2021 у співавторстві з Деніелом Канеманом, автором книжки «Мислення швидке і повільне» та Кассом Санстейном, автором книги «Поштовх. Як допомогти людям зробити правильний вибір». Для кого ваша нова книжка?

Так, справді, ми втрьох зібралися писати цю книжку. Деніел — це, мабуть, найвидатніший когнітивіст сучасності. Він спеціалізується на процесі мислення людини. Касс — юрист та визначний мислитель-правник. Ну і я, людина з бізнесу. Тож, нас об’єднала одна мета — практичне застосування знань в цих трьох сферах — бізнесі, праві та медицині, а також сферах, дотичних до них. То що ж таке «шум» (анг. noise — прим. ред.)?

«Шум» виникає тоді, коли 2 людини роблять різні судження стосовно однієї й тієї самої проблеми. Зазвичай, це відбувається не спроста.

Тобто, коли, наприклад, я кажу, що позаду мене знаходиться прекрасна річка у Франції, а ви вважаєте, що то огидне болото, це нормально. Це судження суб’єктивне, бо стосується естетики, а у кожного з нас різні поняття краси та естетики.

Але уявимо, що ми з вами лікарі, до яких приходить пацієнт і скаржиться на біль у животі. Я, наприклад, оглянувши його, скажу: «На жаль, у вас рак». А ви, своєю чергою, зробите інший висновок і скажете: «У вас просто печія». Оце і є «шум».

Тобто, ми маємо різні судження там, де вони б мали збігатися. Так не повинно бути. Тому в цій книзі ми досліджуємо цей феномен, психологію, що стоїть за ним, його прояви в різних сферах, і головне — ми з’ясовуємо, як уникнути цієї проблеми, як приймати рішення, не піддаючись «шуму». Ми називаємо це «гігієною прийняття рішень». Ось про що наша книжка.