Дорога крізь дрімучий ліс стратегій: Динамічна конкурентна стратегія vs Стратегія блакитного океану

Нове видання від Володимира Савчука — автора книг про стратегічний, фінансовий і ризик-менеджмент підприємств, що розкриває поняття Business Intelligence як фундамент управління підприємством в умовах невизначеності, характерних для сучасного бізнес-середовища. Чотири розділи присвячені загальному підходу до ухвалення управлінських рішень, стратегічному менеджменту, традиційним фінансовим технологіям у форматі «для нефінансистів» і ризик-менеджменту. Про основні процеси бізнес-стратегій з книги «Менеджмент в умовах невизначеності. Business Intelligence для ТОПів» публікуємо у матеріалі.

У сучасному уявленні стратегія нагадує дрімучий ліс. Відчуття незвичайності швидко проходить, коли починаєш розрізняти окремі дерева, розуміти, як вони ростуть. І через певний час цей дивний і страшний ліс стає схожим на парк, у якому ви полюбляєте прогулюватися, черпаючи натхнення для розвитку свого бізнесу. Отже, в дорогу дрімучим лісом! Сподіваємося, що ми в ньому не заблукаємо...

Спробуймо систематизувати різні погляди на спроби досягнути стратегічних цілей, інакше кажучи, створімо систему, що описує стратегію з різних поглядів. Системне уявлення дасть читачеві можливість визначитися з вибором шляху для досягнення стратегічних цілей компанії.

Характеристика основних підходів досягнення стратегічних цілей базується на описі деяких граничних випадків, яких може бути два або три. Вивчаючи їх, читач визначає свою близькість до однієї з них і формулює стратегічну домінанту. У результаті формується загальне уявлення про шляхи досягнення стратегічних цілей, які автор назвав стратегічним профілем.

Основні процеси стратегії згідно з Мінцбергом:

А. Стратегія як плановий процес:

• це цілком свідомий і контрольований процес мислення;
• кроки формування стратегічних рішень відносно стандартизовані;
• впровадження стратегічних планів відбувається в призначений час після їхньої ретельної розробки.

В. Підприємницький тип процесу стратегії:

• це напівсвідомий, переважно інтуїтивний процес;
• тут потрібні великий досвід і глибока проникливість керівника, що сприяє формулюванню візії стратегії;
• важливою умовою є гнучкість в ухваленні рішень, що ґрунтується на неформалізованій особистій візії керівника.

С. Навчання шляхом набуття досвіду:

• у межах цього процесу стратегія — це еволюційний процес, що має повторюваний характер;
• упродовж процесу розроблення та впровадження стратегії використовують модель внутрішніх і зовнішніх імпульсів;
• виникає з організаційної динаміки та прямо впливає на поведінку.

Здається очевидним, що утриматися на плановому і повністю усвідомленому типі процесу стратегії в умовах кризи не вдається. Під час кризи виграють ті компанії, керівники яких мають розвинену інтуїцію та неформалізовану візію майбутніх перспектив. Якщо цього немає, то компанії доведеться використати третій варіант — навчання шляхом набуття досвіду, тобто набивання ґуль.

Фундаментальні підходи до стратегічного менеджменту. Під час осягнення шляхів досягнення та утримання стратегічних переваг часто корисно розглянути альтернативні погляди на стратегію бізнесу, виходячи з різних фокусів уваги. Одним із таких фокусів є вибір альтернативи у фундаментальних підходах до стратегічного менеджменту. Серед фундаментальних підходів у сучасному світі існують два граничні випадки:

Динамічна конкурентна стратегія

Стратегія блакитного океану

Динамічна конкурентна стратегія

Згідно з цією ідеологією, жоден стратегічний процес і жодна стратегічна можливість не гарантують значної конкурентної переваги. Підприємства дедалі більше мають динамічно пристосувати свої особливості до вимог навколишнього середовища, постійно змінюючи стратегії і стратегічні можливості (а не концентруючись на одній стратегії чи процесі).

Фактично, компанії, які дотримуються цього напряму, перебувають у стані постійної конкурентної війни. Для успішного ведення цієї війни у компанії мають бути такі переваги:

• розлога система створення цінності (споживач, акціонер, працівники та суспільство);
• конкуренцію треба розглядати як комплексний феномен, що включає цінність для споживача, цінність для власника, а також здатність підприємства діяти і реагувати;
• відчуття зовнішнього середовища: забезпечення високої стабільності та гнучкості, щоб швидко реагувати на зміни;
• висока якість використовуваних знань і навичок для забезпечення ефективності сформульованої стратегії;
• велика швидкість стратегічних змін.

Для повноти розуміння «військової» суті динамічної стратегії наведімо перелік форм впливів на ринок, що з’являються на етапі формулювання динамічних стратегій:

• вражаюча атака;
• блокування входу;
• покарання конкурента, який збився зі шляху;
• вплив на норми поведінки;
• розділення ринку;
• проведення тестування ринку у вигляді короткотермінової атаки;
• блеф.

Багато динамічних власників і керівників із авантюрним характером, напевно, виберуть цей фундаментальний підхід. Однак при цьому вони мають бути готовими до невдачі.

Стратегія блакитного океану

Головний принцип стратегії блакитного океану полягає в створенні так званої інноваційної цінності. Треба розуміти, що інноваційна цінність — це більш, ніж інновація:

• інновацію цінності створюють у тій галузі, де дії компанії позитивно впливають на структуру витрат і на пропозицію цінності покупцям;
• зниження витрат відбувається за рахунок скасування і зниження чинників, за якими є конкуренція у конкретній галузі;
• цінність покупця зростає завдяки створенню та розвитку чинників, які ця галузь раніше ніколи не пропонувала.

Шість засадничих принципів блакитного океану

Принципи розробки:

1. Реконструюйте межі ринку.

2. Сфокусуйтеся на загальній картині, а не на цифрах.

3. Вийдіть за межі існуючого попиту.

4. Правильно визначте стратегічну послідовність.

Принципи втілення:

5. Подолайте основний організаційний супротив.

6. Внесіть реалізацію принципів у стратегію.

Доволі привабливо виглядає бізнес-модель чотирьох дій, відповідно до якої треба відповісти на чотири запитання:

• Які чинники, що сприймаються в галузі як само собою зрозуміле, треба скасувати?
• Вплив яких чинників треба значно понизити, порівняно зі стандартами в галузі?
• Вплив яких чинників треба значно підвищити, порівняно з існуючими стандартами?
• Які чинники, що раніше не розглядали взагалі, варто внести?

Незважаючи на зовнішню привабливість «мирного» підходу, варто замислитися над його універсальністю. Саме в умовах кризи просто немає часу на те, щоб шукати ту хоч би й невелику «блакитну водойму», яка дозволить на деякий час вийти зі стану конкурентних воєн. В умовах кризи доведеться повоювати. Причому всі сильні сторони — це слабкості конкурентів. Підсилення сильних сторін рідко коли поєднується з банальним скороченням витрат. Радше навпаки: сильні сторони можуть ослабнути через скорочення маркетингової діяльності або зменшення витрат на навчання.

Купуйте книгу Володимира Савчука «Менеджмент в умовах невизначеності. Business Intelligence для ТОПів» і дізнавайтеся більше про стратегічний менеджмент