Думати про функцію, а не про конкретний продукт: Едвардс Демінг, автор книжки «Вийти з кризи», про якість, менеджмент та інновації

«Вийти з кризи» Едвардса Демінга — це книжка, що, як вважають, здійснила світову революцію якості в 1980-х роках. Одне тільки це забезпечило б їй особливе місце в історії. Проте робота, що перед вами, містить дещо набагато більше, ніж заклики до дії та методи підвищення якості; вона містить основи новітнього трансформаційного підходу до лідерства й управління людьми, процесами та ресурсами. У матеріалі ділимося думками з останнього інтерв’ю доктора Демінга, у якому він поділився думками щодо якості, менеджменту, інновацій та іншими цікавими спостереженнями.

____________________________________________________________________________________________________________________

Можливо, ніхто не працював так наполегливо або не отримував стільки задоволення від своєї роботи, як доктор Едвардс Демінг. Менше ніж за два тижні до своєї смерті у віці 93 років, він проводив один із своїх чотириденних семінарів у Лос-Анджелесі.

____________________________________________________________________________________________________________________

Сьогодні все дуже відрізняється від того часу, коли ви формулювали свої 14 принципів трансформації американського менеджменту. Ви маєте мету працювати над чимось новим?

Ні. Цих 14-ти пунктів мені цілком достатньо.

____________________________________________________________________________________________________________________

Читайте про 14 пунктів для управління із праці Едвардса Демінга у матеріалі.

____________________________________________________________________________________________________________________

У чому, на Вашу думку, полягає робота керівництва?

Сучасна система управління не знає, у чому полягає її робота. Іншими словами, менеджери не розуміють своїх обов’язків. Вони не знають потенціалу своїх посад. А якщо й знають, то не мають необхідних знань чи навичок. Знанню немає заміни.

Якість – це відповідальність керівництва. Вона починається в залі засідань ради директорів. Саме там ухвалюються рішення. Якість – це те, що буде продаватися і приноситиме користь клієнту — принаймні має це робити. Саме клієнт підтримує наше існування. Ми маємо дати йому те, що йому потрібно, у формі, з якою він зможе працювати. Вивчайте його потреби, випереджайте його. Клієнт нічого не винаходить. Клієнт не бере участі у створенні дизайну продукту чи послуги. Він бере те, що отримує. Очікування клієнтів? Дурниця. Жоден клієнт ніколи не просив про електричне світло, пневматичні шини, відеомагнітофон або компакт-диск. Усі очікування клієнта – це лише те, що ви й ваш конкурент навчили його очікувати. Він нічого більше не знає.

Що є джерелом інновацій?

Джерелом інновацій є свобода. Усе, що ми маємо — нові знання, винаходи — походить із свободи. Людина, яка відповідальна лише перед собою, несе найважчу відповідальність. «Ви не можете запланувати відкриття», – казав Ірвінг Ленгмюр. Відкриття й нові знання приходять із свободи. Коли хтось відповідальний лише перед собою, має задовольнити тільки себе — тоді й виникають винаходи, нові ідеї, нові продукти, новий дизайн.

Однією з ваших найсуперечливіших ідей є скасування оцінювання результативності. Чому?

Тому що ви не можете виміряти ефективність. Оцінювання працівників — це згубно. Воно принижує, вбиває радість навчання, інновацій, радість від роботи. Більшість того, що робить людина, визначається системою, у якій вона працює. Ви оцінюєте не її особисто, а її взаємодію з системою, правилами й обмеженнями, в яких вона працює. Це працює приблизно так: «Винагорода за хорошу роботу — це як нагорода метеорологу за гарну погоду».

Яка альтернатива?

Альтернатива — це радість від роботи. Щоб вона була, люди мають розуміти, у чому полягає їхня робота, як їхня праця вписується у загальний процес, як вони можуть зробити внесок. Чому я це роблю? Від кого я залежу? Хто залежить від мене? Дуже мало людей мають привілей розуміти ці речі. Керівник не пояснює. Бо сам не знає, у чому полягає його робота. Звідки йому знати? Коли люди розуміють, у чому їхня робота — тоді вони можуть отримувати радість від праці. Інакше, я думаю, не можуть.

Ви цитуєте у своїй книжці The New Economics (1993): «Можна багато знати про лід, нічого не знаючи про воду». Що Ви мали на увазі?

Це означає, що ви можете дуже добре знати свою теперішню роботу. Але які результати наполегливої праці та найкращих зусиль? Вони лише глибше закопують ту яму, в якій ми перебуваємо. Але вони не витягнуть нас із неї — лише зроблять вихід складнішим. Щоб вибратись із ями, потрібен зовнішній погляд. Зсередини це неможливо. Система не може зрозуміти саму себе. Розуміння приходить ззовні. Зовнішній погляд — це лінза для аналізу наших дій і політик. Саме про це моя четверта глава у The New Economics, де я розкриваю поняття глибокого знання (profound knowledge). Зовнішнє знання необхідне. Воно відкриває нам, що ми робимо, що могли б робити, і як рухатись до постійного вдосконалення. 

____________________________________________________________________________________________________________________

Чотири компоненти глибокого знання (profound knowledge)

Ваша система глибокого знання складається з чотирьох компонентів: розуміння систем, знання про варіацію, теорії пізнання та психології. Будь ласка, трохи розкрийте кожен із них

Теорія психології. Як хтось може вивчати психологію людей без знання про варіації? Що означають відмінності між людьми, між групами? Як можна використати ці відмінності на користь? Як допомогти людям, зважаючи на ці відмінності? Хороший менеджер враховує сімейне тло, здібності, таланти та надії своїх працівників. Він дає кожному шанс пишатися своєю працею, радіти своїй роботі.

Чому компанія може бути гіршою, ніж люди в ній? Тому що менеджмент не вміє знаходити відповідні ролі для відповідних людей, або тому що взаємодія між працівниками неефективна. Компанія може призначити найкращих людей на всі посади й все одно програти конкуренту з менш кваліфікованим персоналом, якщо ті ефективно працюють разом.

Теорія пізнання. Будь-яке управлінське рішення — це передбачення. Навіть найпростіший план — це передбачення з ризиком помилитися. Як мені дістатись додому? Я передбачаю, що моя машина заведеться, або приїде автобус, або поїзд. Я складаю план. Це і є передбачення. Управління — це передбачення. Ми намагаємось вибрати дії, які спрацюють на нашу користь.

Розуміння систем. Психологія і дія. Що трапляється з тими, хто приносить погані новини? Є ціла психологія: «не кажи мені поганого». Лише гарні новини. Гарольд Ф. Додж із Bell Telephone Laboratories у 1934 році показав, що кількість дефектів у партії залежить від обсягу роботи, яку передаєш інспектору. Великі обсяги — менше дефектів. Малі — більше. Це приклад переплетення психології з результатами системи.

Знання про варіацію. Важливо розуміти, що існує два типи варіацій:

1. Варіації, які виникають через загальні причини

2. І ті, що виникають через специфічні причини

Як відрізнити одні від інших? Це завдання контрольної діаграми (control chart) — подарунок від доктора Волтера А. Шухарта з Bell Telephone Laboratories, який винайшов її близько 1924 року. Якщо точка потрапляє в межі контролю — це результат системи (загальні причини). Якщо за межами — це специфічна причина. Зазвичай, коли щось іде не так, шукають «винного». Це неправильно. Імовірність того, що це результат дії самої системи, а не індивіда — дуже висока. Інакше кажучи, неможливо оцінити індивідуальну ефективність — ми можемо виміряти лише взаємодію системи та зусиль працівника. І розділити це — неможливо. Приписування відхилень специфічній причині, коли насправді це загальна — і навпаки — є критичною помилкою. Ми хочемо зменшити частоту обох помилок до нуля. Але цього не можна досягти. Наша мета — мінімізувати економічні втрати від обох типів помилок.

____________________________________________________________________________________________________________________

Чи достатньо дотримуватись вимог системи щодо якості?

ISO 9000, 9001, 9002 — це специфікації на відповідність: відповідність вимогам. Звісно, ми маємо дотримуватись вимог. Але цього недостатньо; цього замало. Треба шукати номінальне значення будь-чого, найкращий спосіб. Не просто «здати залік». Виконати вимоги — це лише мінімум. Ви маєте перевершити цей рівень. Потрібно досягти однорідності навколо номінального значення, найкращого значення. Зменшувати, зменшувати, зменшувати варіації довкола номінального значення. Саме там — справжня вигода. Саме так можна вийти вперед.

Де, на Вашу думку, бізнес-школи Америки роблять помилки у складанні навчальних програм, у тому, чого вони навчають? І чого вони повинні навчати?

Боюся, що вони навчають продовженню тих методів менеджменту, які вже довели свою неефективність. Вони навчають, як зазнавати поразки, і як продовжувати зазнавати поразки.

Я вважаю, що навчання має бути зосереджене на тому, як покращувати. Покращення, розуміння людей, розуміння продукту. Іншими словами, це вимагає того, що я називаю «глибоким знанням», тобто баченням ззовні.

Чи є щось ще, що Ви хотіли б сказати керівникам бізнесу?

Так. Якість. Якість — це характеристика продукту чи послуги, яка приносить користь комусь і має ринок. Без ринку ми не можемо існувати як бізнес. Іноді ринок потрібно створити. Але самого ринку замало. Наприклад, сьогодні — де виробники карбюраторів? Їх немає. Кожен двигун мав карбюратор. Як він міг працювати без нього? Виробники карбюраторів робили все кращі й кращі карбюратори, знижували витрати — і вийшли з ринку. Що сталося? Прийшли паливні інжектори, які дорожчі за карбюратори, але виконують їхню функцію. Паливні інжектори захопили ринок, карбюратори зникли, хоч які б добрі вони не були. І зрештою, паливні інжектори також зникнуть, коли з’явиться новий тип двигуна. Не питайте мене, який саме — я не знаю. Але треба мислити не в категоріях конкретного продукту, а функції. Функція карбюратора, як усі знають, — подавати стехіометричну суміш пального і повітря в камеру згоряння. Але як це найкраще зробити? Можливо, за допомогою карбюратора, а можливо — ні. Виробники карбюраторів програли, хоч і мали якісний, дешевий продукт і задоволених клієнтів. Але це не є основою для стійкого існування. Треба думати про функцію, а не про конкретний продукт.

Як Вам вдається тримати темп? У чому секрет?

Все просто. Я люблю свою роботу — і постійно продовжую навчатися.

____________________________________________________________________________________________________________________

Джерело: industryweek.com. Розмова IndustryWeek з Едвардсом Демінгом відбулася 23 жовтня 1993 року — це стало його останнім інтерв’ю. 

____________________________________________________________________________________________________________________