Сім головних розладів навчання в організації: уривок із книжки «П’ята дисципліна» Пітера Сенджі

Панівна система управління приречена: часи, коли нездатність скористатися колективним розумом, властивим ефективній спільній роботі, компенсують тяжкою працею, позаду. Це не екологічно і точно не ефективно. А єдиною стійкою перевагою організацій у сучасному світі є здатність навчатися швидше за конкурентів. Пітер Сенджі доводить, що лідери компаній і організацій, позбуваючись перешкод і стереотипів стосовно навчання і приймаючи нові стратегії, які вивільняють істинні колективні прагнення, допомагають своїм же працівникам досягати високих результатів. Опанування уроків, описаних у «П’ятій дисципліні», допоможе навчитися бачити навколишній світ по-новому, запалити іскру творчості й звільнитися від обмежень та стереотипів усім, хто цього по-справжньому прагне: і компаніям, які працюють за принципами сталого розвитку, і організаціям, що розв'язують соціальні проблеми — вуличного бандитизму, зміни систем шкільної освіти, сприяння економічному розвитку чи боротьби з бідністю.

__________________________________________________________________________________________________________________________

Те, що більшість організацій погано навчається, не випадковість. Організаційні структури та методи управління, робочі завдання і найважливіше — те, як усіх нас привчили мислити і взаємодіяти (не лише на роботі, а й поза нею), обумовлюють серйозні організаційні розлади навчання. Ці розлади продовжують впливати на діяльність компаній попри всі зусилля талановитих і працелюбних людей. Часто що більше вони намагаються усунути проблеми, то гіршими є результати. 

Розлади навчання становлять серйозну проблему для розвитку дитини, особливо якщо їх пізно діагностують. І вони не менш небезпечні для організацій, у яких їх так само залишають без уваги. Перший крок до лікування — почати виявляти розлади навчання в організації:

1

«Я — це моя робота»

Багато років тому менеджери однієї автомобільної компанії Детройту розповіли мені про розбирання імпортної японської машини. Вони намагалися зрозуміти, чому японцям вдалося досягти надзвичайної точності та надійності за менших витрат на конкретний процес складання. Працівники виявили однаковий стандартний болт для блока циліндрів двигуна. В американському автомобілі в тому самому процесі складання використовували три різні болти, які потребували трьох різних ключів та наявності відповідних запасів — і це робило процес значно повільнішим та дорожчим. Чому американці використовували три різні болти? Тому що конструкторський відділ у Детройті мав три групи інженерів, і кожна відповідала тільки за «свою» частину. У японців був один інженер, відповідальний за складання всього двигуна і, ймовірно, за багато чого ще. Парадоксально, але кожна з трьох груп американських інженерів вважала свою роботу успішною, тому що з їхнім болтом і складанням було все гаразд. 

Якщо люди в організації зосереджуються лише на своїй роботі, вони не відчувають відповідальності за результати, отримані від взаємодії всіх співробітників. Ба більше, коли результати розчаровують, може бути дуже складно зрозуміти, чому так сталося. Усе, що ви можете зробити, — припустити, що це «хтось напартачив».

__________________________________________________________________________________________________________________________

2

«Зовнішній ворог»

Коли щось іде не так, люди схильні шукати, на кого чи що покласти провину. 

Синдром «зовнішнього ворога» насправді є побічним продуктом уявлення «я — це моя робота» і несистемного світогляду. Якщо зосереджуватися тільки на своїй діяльності,  ми не бачимо, як наші дії впливають на роботу інших. Коли ті дії мають негативні для нас наслідки, ми помилково вважаємо джерело цих нових проблем зовнішнім. Здається, що людина намагається втекти від власної тіні й ніяк не може її позбутися.

Ця проблема не обмежується покладанням провини на когось усередині організації. В останні роки своєї діяльності колись дуже успішна People Express Airlines знизила ціни, посилила маркетинг і придбала Frontier Airlines у відчайдушній спробі протистояти гаданій причині своїх невдач — агресивній конкуренції. Однак жоден із цих заходів не зупинив зростання збитків компанії та не усунув її головну проблему — якість обслуговування, яка погіршилася настільки, що низькі ціни залишалися єдиним привабливим чинником для клієнтів.

Однак «зовнішній ворог» — це майже завжди неповна історія. «Зовні» й «тут» зазвичай є частинами однієї системи. Через цей розлад навчання майже неможливо знайти важіль «тут» для розв’язання проблем, які виникають між нами та «зовнішнім» світом.

__________________________________________________________________________________________________________________________

3

Ілюзія контролю

Бути «ініціативними» модно. Менеджери часто заявляють про потребу брати на себе відповідальність за усунення проблем. Ідеться про те, що нам слід давати раду складним ситуаціям, не чекаючи, доки хтось інший щось вдіє, і розв’язувати проблеми до того, як вони перетворяться на кризи. Зокрема, ініціативність часто вважають протилежністю «протидійного підходу», коли ситуації дозволяють вийти з-під контролю й лише потім роблять якийсь крок. Але чи дійсно агресивні заходи проти зовнішнього чинника тотожні ініціативності?

Одного разу «вірус» ініціативності підхопила управлінська команда провідної компанії зі страхування майна, з якою ми працювали. Голова команди, талановитий віцепрезидент підрозділу із врегулювання скарг, збирався оголосити, що надалі компанія не піддаватиметься тиску юристів і подаватиме до суду більше позовів. Фірма збільшить кількість працівників юридичного відділу, щоби доводити більше справ до суду замість урегульовувати їх у позасудовому порядку.

Разом із кількома членами цієї команди ми почали системно аналізувати можливі наслідки цієї ідеї: імовірна частка справ, які можна виграти в суді, прогнозовані втрати від програних справ, щомісячні прямі та накладні витрати незалежно від того, хто виграв чи програв, а також тривалість судового розгляду. Сценарії показали зростання загальних витрат, тому що з огляду на характер розгляду більшості позовів фірма просто не могла виграти достатньо справ, щоби виправдати витрати на більшу кількість судових процесів. 

Віцепрезидент таки скасував свою заяву.

Ініціативність дуже часто є замаскованим протидійним підходом. Чи то в бізнесі, чи то в політиці, якщо ми просто стаємо агресивнішими в боротьбі із «зовнішнім ворогом», ми все одно реагуємо — незалежно від того, як це назвати. Справжня ініціативність випливає з розуміння того, як наші ж дії створюють нам проблеми. Це результат нашого способу мислення, а не емоційного стану.

__________________________________________________________________________________________________________________________

4

Зацикленість на подіях

Ми звикли сприймати життя як послідовність подій, і кожна подія, на нашу думку, має одну очевидну причину.

У розмовах працівників організацій постійно звучить стурбованість подіями: продажі минулого місяця, нові скорочення бюджету, доходи попереднього кварталу, кого щойно підвищили чи звільнили, анонсований конкурентом новий продукт, затримка, яку тільки-но оголосили щодо нашого продукту, й таке інше. Медіа підсилюють наголос на короткострокових подіях — якщо новинам більше двох днів, вони вже не вважаються новинами. Зацикленість на одних подіях призводить до пояснень їхнього виникнення наслідками інших подій. 

Наша зацикленість на подіях насправді є частиною еволюційного спадку. Для печерної людини, якій треба вижити, здатність осягнути всесвіт не була важливою. Значення мало вміння вчасно помітити шаблезубого тигра та швидко зреагувати. Іронія полягає в тому, що сьогодні найголовніші загрози виживанню як організацій, так і суспільств загалом становлять не раптові події, а повільні, поступові процеси: гонитва озброєнь, екологічна криза, руйнація системи громадської освіти й погіршення якості робочих процесів компанії або її продукції (порівняно з якістю конкурентів).

Генеративне навчання в організації неможливо підтримувати, якщо в мисленні людей переважають короткострокові події. Якщо ми зосереджуємося на подіях, найкраще, що можемо зробити, — це спрогнозувати подію, щоби потім оптимально відреагувати на неї. Але так ми не навчимося творити.

__________________________________________________________________________________________________________________________

5

Метафора вареної жаби

Нездатність помічати поступове виникнення загроз виживанню так часто виявляють у системних дослідженнях корпоративних провалів, що з цього утворилася метафора про «варену жабу». Якщо кинути жабу в каструлю з окропом, вона негайно спробує вистрибнути. Але якщо ви помістите жабу у воду кімнатної температури й не лякатимете її, вона там і сидітиме. Далі, якщо поставити каструлю на джерело тепла і поступово збільшувати температуру, відбувається дещо дуже цікаве. Поки температура води підіймається з 21 до 27 градусів Цельсія, жаба нічого не робить. Навіть помітно, що вона прекрасно почувається. Далі з поступовим зростанням температури жаба слабшає та зрештою втрачає здатність вибратися з каструлі. Хоча її ніщо не утримує, вона залишиться у воді і звариться. Чому? Тому що її внутрішній апарат виявлення загроз виживанню налаштований на раптові зміни в середовищі, а не на повільні й поступові.

Щоби навчитися бачити повільні, поступові процеси, треба зменшити свій шалений темп і звернути увагу як на ледве помітне, так і на разюче. Якщо ви присядете подивитися на калюжу в прибережній зоні, спочатку не побачите майже нічого. Однак якщо поспостерігати досить довго, приблизно за 10 хвилин калюжа зненацька оживе. Світ дивовижних малесеньких створінь завжди перебуває в ній, але рухається так повільно, що його неможливо одразу помітити. Проблема в тому, що наш розум звик працювати швидко. На нас чекає доля «вареної жаби», якщо ми не навчимося вповільнюватись і бачити поступові процеси, які часто приховують найбільші загрози.

__________________________________________________________________________________________________________________________

6

Ілюзія навчання з досвіду

Найефективніше навчання відбувається на основі прямого досвіду. Ми навчаємося їсти, повзати, ходити та спілкуватися методом спроб і помилок: діємо і спостерігаємо результат цієї дії, потім робимо щось інакше і знову спостерігаємо. Але що відбувається, коли ми більше не можемо бачити наслідки наших дій? Що, як вони проявляться в подальшому майбутньому чи віддаленій частині великих систем, у яких ми працюємо? Кожен із нас має свій «горизонт навчання», межі бачення в часі та просторі, у яких ми оцінюємо свою ефективність. Якщо наші дії мають наслідки поза нашим горизонтом навчання, вчитися з прямого досвіду стає неможливо.

У цьому полягає головна проблема навчання в організаціях: найкраще ми навчаємося з досвіду, але ніколи не маємо справу з наслідками багатьох своїх найважливіших рішень. Найважливіші рішення, які ухвалюють в організаціях, мають системні наслідки, що проявляють себе роками чи десятиліттями. Рішення в науково-дослідному відділі мають першочергові наслідки для виробничого та маркетингового відділів. Інвестування в нові виробничі об’єкти й процеси впливає на якість продукції та надійність доставки на 10 років уперед чи й більше. Призначення правильних людей на управлінські посади роками впливатиме на стратегію та організаційний клімат. Це виявиться рішенням із найменшою можливістю вчитися методом спроб і помилок.

Зазвичай організації намагаються подолати пов’язані з наслідками рішень проблеми, створюючи відповідні структури. Вони встановлюють функціональні ієрархії, з якими людям буде легше впоратися. Але згодом функціональні підрозділи перетворюються на феодальні володіння, а те, що колись було зручним поділом праці, стає вертикалями, які обривають комунікацію. І тоді аналіз найгостріших проблем у компанії, складних питань, які стосуються кількох функціональних підрозділів, стає небезпечною справою або взагалі не відбувається.

__________________________________________________________________________________________________________________________

7

Міф про управлінську команду

До боротьби з цими розладами навчання та проблемами стає «управлінська команда» — група кмітливих досвідчених менеджерів, які працюють у різних функціональних підрозділах організації. Разом вони мають розв’язувати важливі для організації питання на межі різних сфер компетенції. Чому ми впевнені, що типові управлінські команди здатні подолати розлади навчання?

У бізнесі команди надто часто витрачають свій час на змагання за владу, уникають усього, що може кинути на них тінь, і прикидаються, що всі працюють на колективну стратегію, підтримуючи подобу згуртованості. Для збереження цього іміджу вони намагаються придушувати конфлікти. Працівники з важливими зауваженнями уникають їх висловлювати, а спільні рішення є або компромісами, які влаштовують усіх, або нав’язаною групі думкою однієї людини. Висловлення незгоди перетворюється на пошуки винних, призводить до поляризації думок, і команда не може проаналізувати свої припущення, втрачаючи нагоду повчитися.

(Коли востаннє у вашій організації когось винагородили за порушення проблем чинної політики компанії, а не за пропозицію швидкого їх вирішення?) Навіть почуваючись невпевненими в собі та необізнаними, ми звикаємо захищатися від можливих негативних емоцій. Цей процес блокує нові знання, які можуть нам чимось загрожувати. Зрештою відбувається те, що Арджиріс називає «майстерною некомпетентністю»: працівники надзвичайно майстерно не дозволяють собі навчатися.

__________________________________________________________________________________________________________________________

Передзамовити книжку «П’ята дисципліна» Пітера Сенджі