Теорія холодного старту: уривок із книжки Ендрю Чена «Проблема холодного старту. Як запустити і масштабувати мережеві ефекти»

Що таке мережеві ефекти? Як правильно запустити продукт? Як продукти конкурують на ринку, де вони є у кожного гравця? І чому деякі стартапи провалюються, а інші перемагають? «Проблема холодного старту» Ендрю Чена — це практичний посібник, наповнений чіткими принципами, дієвими інструментами і яскравими кейсами, що стане незамінним путівником для всіх, хто створює продукти майбутнього. Ділимося уривком із книжки.
 

__________________________________________________________________________________________________________

Читайте також роздуми Ендрю Чена про тривкість соцмереж, книжкову індустрію та феномен мережевого ефекту

__________________________________________________________________________________________________________

Теорія холодного старту визначає серію етапів, які має пройти кожна команда розробників продукту, щоб повністю реалізувати силу мережевих ефектів. Графік, що демонструє розвиток цінності мережі з часом, набуває вигляду S-подібної кривої з невеликим зниженням на кінці. Можна виокремити п’ять основних етапів: 

1. Проблема холодного старту 

Більшість нових мереж зазнають невдачі. Якщо застосунок для обміну відео не пропонує різноманітного контенту на старті, користувачі не залишатимуться. Це також стосується торговельних платформ, соціальних мереж і будь-яких інших споживчих (і навіть B2B) продуктів. Якщо користувачі не знаходять того, що їм потрібно, вони йдуть, і мережа потрапляє в самопідживлювану петлю руйнування. Інакше кажучи, у більшості випадків мережеві ефекти, які так люблять стартапи, насправді шкодять їм. Я називаю цей феномен «антимережевими ефектами», адже така динаміка є руйнівною, особливо на ранніх стадіях, коли компанія тільки починає свій шлях. Щоб вирішити проблему холодного старту, потрібно одночасно залучити до мережі всіх необхідних користувачів і контент, що надзвичайно склад но на етапі запуску. 

Це і є «проблема холодного старту». 

2. Переломний момент 

Створення першої атомарної мережі вимагає величезних зусиль, але цього явно недостатньо. Щоб завоювати ринок, потрібно побудувати багато таких мереж. Як це зробити, зберігаючи масштаб? На щастя, спрацьовує важлива закономірність: із ростом мережі кожна наступна мережа розвивається швидше, що полегшує захоплення ринку загалом. Це і є другий етап концепції —  «переломний момент». Яскравим прикладом є компанія Tinder, яка успішно запустила свою платформу в Університеті Південної Каліфорнії. Первинний успіх швидко призвів до приєднання інших університетів, потім Лос-Анджелесу та інших міст, регіонів і зрештою глобальних ринків, як-от Індія та Європа. 

Уявіть запуск мережі як падіння фішок доміно. Кожен новий запуск полегшує створення наступних мереж, і процес стає дедалі нестримнішим —  це все завдяки маленькій перемозі на самому початку. Саме тому ми часто бачимо, як успішні мережеві ефекти охоплюють місто за містом, компанію за компанією чи кампус за кампусом, як це зробили сервіси таксі, офісні застосунки та соціальні мережі. Програмні продукти SaaS часто починаються в межах однієї компанії: вони закріплюються і поступово поширюються на інші компанії, коли працівники діляться ними з партнерами чи консультантами. І саме тоді ринок досягає свого переломного моменту. 

3. Друга космічна швидкість 

Коли компанії, як Dropbox, Slack чи Uber, досягають вели кого масштабу, може здатися, що мережеві ефекти починають працювати, і наступний етап стане легким. Але це не так: навпаки, саме в цей момент технологічні компанії починають наймати тисячі людей, запускати низку амбіційних проєктів і прагнути підтримати швидкі темпи зростання продукту. Етап «другої космічної швидкості» —  це час, коли необхідно наполегливо працювати над зміцненням мережевих ефектів і досягненням сталого зросту. 

У цей період класичне визначення мережевого ефекту втрачає актуальність. Тут я розглядаю його як три окремі, але взаємопов’язані сили. Ефект набуття дозволяє продуктам використовувати мережу задля доступного та високоефективного залучення користувачів через вірусне зростання. Ефект залучення посилює взаємодію між користувачами в міру розвитку мережі. Зростання мережі супроводжується економічним ефектом, тобто підвищенням рівня монетизації та конверсії. 

Розуміння принципу роботи цих сил дозволяє прискорити роботу систем, що їх підтримують. Наприклад, ефект набуття підживлюється вірусним зростанням і позитивним досвідом перших користувачів, що мотивує їх запрошувати нових користувачів до мережі. Прикладом цього є реферальні про грами PayPal або рекомендації для підключення до LinkedIn. 

Ефект залучення збільшується з розвитком мережі. Його можна підсилити системним просуванням користувачів «драбиною залученості» через відкриття нових варіантів використання продукту за допомогою стимулів, маркетингових кампаній, нових функцій продукту. Щось подібне зробив Uber, поступово розширюючи свої послуги —  від таксі до аеропорту до можливості замовлення повсякденних поїздок. 

І, нарешті, економічний ефект, який безпосередньо впливає на бізнес-модель продукту. Він може поліпшуватися в міру зростання мережі завдяки збільшенню коефіцієнта конверсії в ключових процесах монетизації і доходу на одного користувача. Наприклад, імовірність того, що компанія заплатить за корпоративний месенджер Slack, зростає, коли все більше команд у компанії починають використовувати застосунок. Зі свого боку, ігри на кшталт Fortnite, де продаються унікальні костюми і зброя, будуть краще монетизуватися, коли до гри приєднується більше друзів гравця. 

Разом ці три сили формують маховик, що прискорює зростання мережі до мільярдів користувачів. 

4. Досягнення стелі 

У багатьох розповідях про мережеві ефекти досягнення продуктом точки перелому означає «щасливий кінець» для компанії —  вона виграла. Але запитайте працівників, і ви почуєте іншу історію: мережа, що швидко зростає, одночасно прагне і до подальшого розвитку, і до розпаду, і в обидва напрямки діють потужні сили. 

Саме в цей момент мережа «досягає стелі», і зростання припиняється. Це обумовлено низкою чинників, починаючи від високих витрат на залучення клієнтів, які часто збільшуються через насичення ринку, і закінчуючи вповільненням вірусного зростання. Подібно діє й «закон поганих кліків», який описує зниження ефективності циклів набуття та залучення з часом, оскільки користувачі втрачають інтерес до застарілих маркетингових каналів. Також є шахраї, перенавантаження мережі та руйнування контексту (коли різнорідні аудиторії перетинаються та розмиваються кордони між ними) —  усі ці явища є природними наслідками розвитку мережі та її зрілості. Існує багато інших негативних факторів, які посилюються зі зростанням мережі. 

У реальному світі продукти зазвичай швидко розвиваються, досягають стелі, команда вирішує супутні проблеми, і настає новий сплеск зростання. Потім знову стеля. І знову цикл. Щоразу проблеми ускладнюються, і подолати їх стає дедалі важче. 

Ухвалювати рішення в таких ситуаціях непросто: спам і тролі —  неминучі супутники будь-якого успішного продукту. Краще з ними працювати, аніж намагатися повністю позбутися. 

5. Рів 

Останній етап зосереджений на використанні ефектів мережі для боротьби з конкурентами, що стає важливим, коли мережа та продукт дозрівають. Допомогти можуть також бренд, технології, партнерства та інші фактори, але боротьба з конкурентами залишається однією з ключових запорук успіху в технологічному секторі. 

Однак є проблема: використати ефекти мережі для подолання конкуренції важко, якщо всі учасники ринку можуть скористатися однаковими перевагами. Кожна платформа для співпраці здатна задіяти вірусне зростання, підвищену «липучість» (стійкість сесії) і монетизацію з ростом кількості користувачів. Те саме стосується торговельних майданчиків, месенджерів тощо. 

Це породжує унікальну форму конкуренції — «мережеву конкуренцію», яка базується не лише на протистоянні характеристик чи ефективності, а й на боротьбі між екосистемами продуктів. Airbnb зіткнувся з цією проблемою в Європі, коли з’явився сильний місцевий конкурент, Wimdu, з великими фінансовими ресурсами, сотнями працівників і, теоретично, більшим впливом на своєму ринку. Замість використання традиційних переваг на кшталт ціноутворення та характеристик продукту, Airbnb довелося конкурувати з противником, орієнтуючись на якість своєї мережі та масштабування мережевих ефектів. 

Оскільки всі продукти певної категорії, ймовірно, мають схожі мережеві ефекти, конкуренція виявляється асиметричною, хоч і підвладною однаковим силам. Більші та менші мережі на будь-якому ринку дотримуються зовсім різних стратегій — за прикладом боротьби Давида проти Голіафа. Новий гравець мусить обирати нішеві сегменти й будувати атомарні мережі, захищені ключовими функціями продукту, а також, коли це можливо, кращою економічною ефективністю і залученістю користувачів. Компанія —  лідер на ринку, з іншого боку, використовує свої можливості для підвищення монетизації та цінності для ключових користувачів, а також швидко захоплює новостворені нішеві ринки. 

__________________________________________________________________________________________________________

Купити книжку «Проблема холодного старту» Ендрю Чена