«Ви стали прикладом лідерства в усьому світі»: звернення колишнього директора ФБР Джеймса Комі до українських читачів на онлайн-презентації книжки «Вища вірність»

«Вища вірність» — це мемуари колишнього директора ФБР Джеймса Комі, якого за нелояльність до власної персони звільнив Трамп. Ця книжка — підсумок його кар’єри, роздуми про етичне лідерство і політичний аналіз минулих президентських виборів у США «із перших вуст». В Україні книжка вийшла у Лабораторії за підтримки Київської школи державного управління ім. С. Нижного. 15 лютого відбулася онлайн-презентація «Вищої вірності», до якої долучився і сам автор. У своєму зверненні до українських читачів Джеймс Комі не тільки розповів про книжку і лідерство, а й висловив захват нашим народом, який у боротьбі з ворогом проявив свої найкращі якості.

Перш за все, я хочу висловити щирі співчуття з приводу втрати такої великої кількості чудових людей вашої прекрасної країни. Мені дуже сумно через це.

Трохи соромно говорити про лідерство людям, які показали світові, як виглядає принципове етичне лідерство в умовах неймовірних викликів. Я щодня надихаюсь характером та сміливістю українського народу. І, будь ласка, знайте, що так само до цього ставляться інші американці. Ви стали прикладом лідерства в усьому світі і показали, як воно виглядає, що має значення, заради яких цінностей варто ризикувати життям. Ви змінили увесь світ своєю сміливістю і самопожертвою. Тому для мене велика честь сьогодні з вами говорити.

Моя книга про те, як хороші люди залишаються хорошими лідерами і приймають етичні рішення. Це не про результат, а про сам процес ухвалення — про що має думати лідер? як він чи вона приймає рішення? які аспекти варто врахувати?

Найкращі люди, які були моїми лідерами, коли стикались зі штормом, зайвим шумом і неймовірним тиском, приймали здорові раціональні рішення за допомогою трьох речей. Перше — просили про допомогу.

Мій виклик як лідера в тому, що я замкнутий в собі — я бачу світ лише через власні очі, мозок, обмежений життєвий досвід. Я з Нью-Йорка, більшість своєї кар'єри працював в правоохоронних органах, у мене є дружина і п'ятеро дітей. Все це робить мене мною, але обмежує в баченні світу. Я дивлюся на світ через трубочку і моє розуміння, як люди реагуватимуть на мене і мої лідерські рішення, теж дуже обмежене. Найкращі лідери розуміють і борються з цим, аби зрозуміти правду, яка дозволить прийняти їм здорові рішення. Але це набагато складніше, ніж можна собі уявити.

Незалежно, це військова організація, урядова чи технічний стартап у Каліфорнії, лідер сидить на верхівці пагорба. У кожній організації різна культура, тому пагорб може бути гостріший чи пологіший, але він існує. Проблема в тому, що лідеру треба чути правду, яка рухається вверх — а це дуже важко. Ситуацію, ще більше ускладнює факт, що і лідер, і підлеглі страждають від комплексу самозванця. У мене є страх, що ви побачите його.

Мій пагорб був обривом, адже я працював директором військової організації. Коли я заходив в кабінет, люди вставали струнко. Вони одягалися, наче йдуть до церкви. Нервувалися, коли говорили зі мною чи заходили в кабінет. Боялися шкоди, яку я можу нанести, тому що я згори пагорба, а їхні слова начебто не значать нічого. Вони бояться мене, а я боюсь їх. Ми сидимо на різних сторонах пагорба і думаємо: як же мені тепер почути правду про власні помилки?

Робота лідера — зрівняти цей пагорб із землею. Тому найкращі люди, на яких я працював, розуміли, що їм потрібна допомога. Треба зробити так, аби підлеглі відчували комфорт і могли ділитися правдою. Робота лідера наблизитися до людей, чути правду, а не сидіти наприкінці дванадцятиметрового стола і слухати, як тобі брешуть цілий день.

Як це зробити? Мати достатньо сміливості, аби ризикувати собою, показати справжнього себе людям, якими ви керуєте. І щоразу, коли ви робите це, пагорб стає плоскішим. Перший рік у ФБР я присвятив, щоб показати себе підлеглим. Я робив це словами — писав імейли, давав промови, лишав примітки. Але найкраще навчання відбувається не через слова, а через споглядання.

Виклик лідерства, як виклик батьківства. Діти помічають, що ти одягаєш, куди ідеш, як стоїш, з ким розмовляєш і яким чином. Це виснажливо, але водночас це можливість сформувати цих людей і вирівняти пагорб. Тому кожного дня у Вашингтоні, навіть попри відсутність часу, я ходив собі за обідом. Просив команду охоронців відійти від мене, тому що не хотів, щоб підлеглі думали, що мені потрібна охорона. В штабі ходив без піджака — а у ФБР це дуже показово. Стояв у черзі і чекав обіду, потім ніс їжу до каси, платив і йшов через сходи і коридори аж до свого офісу. Витрачав на це важливий час, але також показував: я один з вас, я нічим не відрізняюся, я хочу захищати невинних людей, я з вами — не бійтеся мене! Україною керує керівник, який розуміє силу речей, який розуміє, що треба правильно одягнутися, як це зробив ваш президент, приїхавши в Конгрес.

На одній з перших зустрічей я зняв піджак і розпитав своїх колег про прості речі, наприклад, які були їхні улюблені цукерки в дитинстві. Одного разу я попросив на нараді розповісти їх річ, яку люди про них не знали. І дуже великий начальник сказав, що любить Дісней і бував у Діснейленді безліч разів. Це несерйозні речі, але в мене була мета вирівняти пагорб, щоб було простіше передати правду догори.

І найважче — слухати, коли я неправий чи роблю помилки. На цій роботі я зрозумів, наскільки небезпечно не бачити узвишшя, на якому стоїш. В перші тижні я був на нараді, де треба було прийняти важливе рішення.

Напередодні мені прислали матеріали, які я опрацював. Наступного ранку сказав керівнику, який відповідав за це: «Дякую за матеріали! Я прочитав і ось що нам варто зробити зараз». Я знав, що жахливо помиляюся, адже як новий директор ФБР сидів на верхівці великого пагорба і висловив тільки своє бачення. Але він не погодився: «Ні, я думаю, ви не праві і ось чому». Цю історію я розповідав всім представниками ФБР по Сполучених Штатах, пояснюючи, що мені потрібна правда. Мені треба знати, що що думаєте, щоб прийняти краще рішення.

Ще одним з моїх викликів у ФБР було зібрати за столом людей, які не розділяли мій життєвий досвід і бачать світ по-іншому. Тому я дуже тяжко працював, щоб знайти талановитих людей, які будуть щирими. Мені доводилось приймати важкі рішення і багато хто досі не погоджується з ними. Але я пишаюся, що вони прийняті майже за плоским столом, де чоловіки і жінки казали, що я не правий, штовхали мене ще раз обдумувати рішення і, коли всіх за столом вислуховували, я відповідав за це і об'єднував їх навколо себе. 

Раніше я зробив алюзію до дванадцятиметрового столу — стіл в Кремлі, мабуть, довший. Це абсолютна протилежність тієї архітектури, яка дозволяє приймати раціональні рішення. Для цього потрібна допомога, а на верхівці пагорба її не отримати.

Якщо людина бачить мене не на верхівці пагорба, чи буде виконувати те, що я прошу? Так. Якщо ви створите атмосферу високих стандартів, в якій підлеглі відчуватимуть, що про них піклуються.

Якщо ви на зумі чи сидите зараз в аудиторії у Києві, велика ймовірність, що у вас були хороші батьки — любили вас, але були вимогливими. Мої батьки були дуже суворими, карали мене, але це не робило мені боляче, бо я розумів, чому так. Вони очікували, що я ставатиму кращим і формували атмосферу безумовної любові. Такими є найкращі батьки, коучі, викладачі і начальники.

Найкращі начальники розуміють, що вони можуть замінити висоту цього пагорба на щось набагато важливіше за особисту лояльність. Вони створять атмосферу, в якій люди захочуть досягати високих стандартів. Тому я закликаю молодих лідерів: «Не бійтеся втрачати свою авторитетність, у вас буде безліч можливостей її продемонструвати!» У ФБР було 40 000 людей. Кожного дня хтось робив якісь помилки і мені доводилось їх карати. Це проста частина лідерства. Складна частина — створювати атмосферу, в якій цей пагорб стає плоскішим.

Друга річ — хороші лідери усвідомлюють, наскільки небезпечні переповнені злі офіси для їхньої спроможності бачити реальність. Лідеру важко побачити, що відбувається. В результаті ви дивитесь на проблеми нижчого рівня.

Злість, особиста лояльність, політична взаємодія, страх, сором управляють баченням лідера у складних ситуаціях.Найкращі люди, які мною керували, знайшли спосіб подивитись над всім цим, знайти речі, які будуть спрямовувати їхні рішення у довготривалій перспективі, побачити цінності держави, інституції, зрозуміти, як виглядає закон, традиція, історія, філософія, віра, і що стоїть над цими проблемами. Саме тому моя книжка називається «Вища вірність».

Коли я працював в адміністрації Джорджа Буша і керував Департаментом юстиції Сполучених Штатів, у нас була колізія з президентом та Білим домом стосовно програми спостереження, яку американський уряд розгортав всередині країни. Правники, які працювали на мене, визначили, що не було підстав у Конституції чи законодавстві продовжувати цю програму. Мені довелося передати це президентові та віцепрезидентові. Вони відреагували розчаруванням і злістю.

Під кінець цієї ситуації мене викликали до Білого дому, зустрітися з усіма лідерами, окрім президента. Віцепрезидент Дік Чейні сів дуже близько біля мене і сказав: «Тисячі людей помруть через те, що ви робите». Я вдихнув й відповів: «Пане віцепрезидент, це мені не допомагає. Моя задача — керувати Департаментом юстиції. Я не хочу, щоб люди помирали. Я присвятив все своє життя захисту невинних людей. Але це не змінює юридичну відповідь, яку ви попросили. В нас немає обґрунтування затвердити цей проєкт. Я не можу вам нічого сказати, ви просто робите мені боляче».

Тоді мене викликали на зустріч віч-на-віч з президентом Бушем, і він сказав: «Ви виглядаєте стурбованим». Я відповів: «Так, тому що питання віцепрезидента було поставлено таким чином, що мені стало боляче. Я хочу допомагати невинним людям, але я керую Департаментом юстиції» Президент сказав: «Я полегшу вам роботу», на що я відповів: «Пане президенте, я б із задоволенням віддав цю проблему, але не можу, тому що це мій обов'язок. Я зобов'язаний сказати вам, що говорить закон, а він не підтримує цей проєкт».

Після того, як я пішов з уряду, представники Гарварду хотіли дати мені нагороду за сміливість імені Джона Кеннеді. Я відмовився, тому що те, що я зробив, не вимагало сміливості. У той момент я зрозумів, що треба підіймати очі. Я не міг вчинити інакше. В моїй команді були чудові молоді юристи, які зробили всю роботу. І як я міг повернутися і сказати їм, що дозволив зробити цей проєкт, бо віцепрезидент на мене накричав?  Це друга річ, яку роблять хороші лідери, для того, аби приймати хороші рішення.

Третя річ безпосередньо пов'язана з другою. Підіймати очі під час шторму можуть тільки ті, хто вміє подорожувати в уяві, вийти зі страшної кімнати, де їх закликають вірити в особисті зв'язки.

Багато разів я хотів фізично вийти з таких кабінетів, але хороші лідери можуть виходити з них і подорожувати в майбутнє у своїй голові. Поставте собі питання, як я пояснюватиму це рішення школярам? Як пояснювати його через п'ять років законодавцям? Через три роки медіа? Що я їм скажу? Як мені сказати, що я погодився на незаконне рішення, бо на мене злились? Що я схвалив незаконний проєкт через особисті зв'язки? Чи через втому, голод чи сором? Використати обґрунтування в цих майбутніх кабінетах — це поділитися ідеалами. Я прийняв це рішення, бо вважаю, що цінності моєї інституції ось такі. Департамент юстиції має навіть в назві моральну цінність — справедливість (прим. ред. — лат. iustitia — справедливість). Я читав конституцію, закони, думав про нашу історію і нашу правничу традицію. Я підняв очі догори. Так простіше зробити, якщо ви у своїй голові повернетеся до вищих цінностей.

Коли я був в уряді, то ненавидів, коли секретні речі часто витікали до медіа. Вони дізнавалися про наші програми, заходи чи партнерства. Це руйнувало цілі операції і життя людей, які ризикують усім, аби прийняти правильні рішення. Але певним чином ці витоки інформації зробили мене кращим лідером. Тепер я знав, що незалежно від секретності мого кабінету, будь-яка історія вийде за двері. Це змусило мене уявно подорожувати до Конгресу, шкільних аудиторій, ЗМІ і пробувати пояснювати свої рішення. Переоцінювати їх через очі інших людей у час, який відрізняється від цього. Я можу це зробити тільки за допомогою етичних принципів — просити про допомогу, вирівнювати пагорб, підіймати очі догори і подорожувати в часі, щоб дозволити собі побачити, що буде далі.

Я не ідеальний лідер. Я переконаний, що робив безліч помилок. Але я пишаюсь процесом прийняття своїх рішень. Всі помиляються і ухвалюють рішення, з якими хтось буде не погоджуватись. Але етичні лідери роблять це таким чином, яким можна пишатися.

Мені соромно, що я сиджу у безпечному домі у Вашингтоні і не уявляю, наскільки складно вам щодня. Але ви справді пробудили не лише ваш і мій народ — ви пробудили весь світ і показали, як має виглядати лідерство, які цінності треба тримати близько до серця і через що можна ризикувати. Слава Україні!