Чому потрібно боротися з бюрократією? Інтерв'ю з авторами «Людинократії»
Бюрократія затримує нас у минулому. Природа праці змінюється, і керівництво також потребує цих змін.
Автори книжки «Л
юдинократія», яка вже незабаром вийде друком у «Лабораторії», Гері Гемел та Мікеле Заніні в інтерв’ю з виконавчим редактором «McKinsey» Марком Стейплсом поспілкувалися про те, чому ми повинні боротися з бюрократією і змінювати стратегії управління компаніями. Ми переклали для вас це інтерв’ю і пропонуємо прочитати більше про те, чому ця книжка потрібна й важлива.
— Яку проблему ви хотіли розв’язати за допомогою своєї книжки?
Гері Гемел: Ми написали «Людинократію», бо віримо, що кожен з нас і все суспільство в цілому не може продовжувати підтримувати організації, які марнують більше можливостей, ніж використовують. Враховуючи усі виклики сучасного світу, не можна просувати організації, де лише 15% працівників справді люблять свою роботу, де величезні зусилля йдуть на подолання бюрократичних проблем, де менш як 30% людей можуть проявити власну ініціативність та оригінальність.
Наша мета — змінити бюрократичну модель, орієнтовану на результат за будь-яку ціну, на ту, що прагне збільшити внесок кожної людини в роботу. Але щоб здійснити цей прорив, ми повинні розв’язати фундаментальні питання того, якими ми бачимо наші організації. Чи потрібно так багато менеджерів? Чи повинне бути чітке розділення між працівниками, що знаходяться на різних сходинках ієрархії? Чи обов’язковими є суворі правила та контроль над усіма процесами? Наша відповідь — ні. Щоб створити інше майбутнє, потрібно змінити усе, що за більш ніж 150 років ми вивчили про те, як організовувати роботу.
Наша мета — змінити бюрократичну модель, орієнтовану на результат за будь-яку ціну, на ту, що прагне збільшити внесок кожної людини в роботу
Мікеле Заніні: Як уже казав Гері, організації, які ми описували в книжці, мають одну мету — збільшити внесок кожного працівника. Ми вигадали термін «людинократія» для цієї радикально іншої системи управління. Різниця в ролі індивідуальності в компанії. За бюрократичною системою люди — це інструменти, «ресурси» організації для створення продуктів та послуг. Людинократія ж перевертає все навпаки: компанія — це інструмент, який люди використовують, щоб покращити життя собі та іншим. Змінивши підхід, ми можемо створювати організації, повні креативу та пристрасті до роботи. Іншими словами, ті, які мають усі необхідні можливості для процвітання у 21 ст.
Багатокористувацька гра
— Кінець бюрократії — таке важко уявити. Що вас здивувало найбільше під час написання книжки: можливо, дослідження, сам процес чи перші спроби редагування?
Мікеле Заніні: Найбільшим здивуванням для мене стало те, як зросла бюрократія протягом кількох останніх десятиліть. Трохи історичних даних: з 1983 року кількість менеджерів і адміністраторів у США виросла більш ніж удвічі, тоді як зайнятість у інших сферах зросла не більше ніж на 40%.
Цього не мало статися. У 1988 році гуру менеджменту Петер Дракер передбачав, що до 2008 (тобто за 20 років) в організаціях залишиться лише половина рівнів поділу працівників та тільки третина менеджерів. Його передбачення мали сенс, адже вони базувалися на тому, що робота стає більш усвідомленою і буде все важче дотримуватися чітких правил. Технології дозволятимуть працювати без жорсткого управління.
На сьогодні Дракер мав рацію щодо багатьох речей, але, на жаль, не щодо найголовнішого. Це показало мені, що бюрократія так глибоко вкорінилася у суспільстві як організаційна модель, що для її знищення потрібно буде прикласти чимало зусиль. Про все це ми розповідаємо в книжці.
Гері Гемел: Найдивнішим відкриттям для мене були результати опитування 10 000 керівників і менеджерів з усього світу, яке ми провели разом із Harvard Business Review. 76% з них відповіли, що бюрократія була вирішальним для їхніх організацій фактором у перегонах за першістю. Вона нагадує багатокористувацьку гру, в яку грає лише влада. Бюрократія – це накопичення ресурсів, узгодження цілей, суворе управління, перегони з конкурентами. Все це забирає величезну кількість енергії та ресурсів, але не дає нічого взамін. Не мотивує людей бачити у цілях компанії власні.
Компетентність, креативність, автономія
— Якщо не бюрократія, то що?
Гері Гемел: Експерти з управління стверджують, що великі компанії не можуть бути підприємницькими. І все ж в організаціях, які ми описали в книжці, працівники мають автономію та ділову грамотність, щоб мислити та діяти, як підприємці. І вони процвітають! Їхні продукти ціняться більше, ніж у конкурентів, у них кращі прибутки та показники залучення. Коли ви побачите це, то зрозумієте, що ми можемо кожному працівнику дозволити відчувати себе трішки підприємцем, і це матиме позитивний вплив. Продуктивність зростатиме, розподіл нагород від капіталізму стане справедливішим.
Мікеле Заніні: Ми зустрічали працівників, які розробляли власне складне обладнання, укладали контракти з постачальниками й напряму спілкувалися із замовниками — тобто проявляли дійсно підприємницькі якості. Вони потім наважувалися розпочати власний бізнес і керувати ним. Приймали важливі ділові рішення, використовували на повну власну фантазію, досвід та теплі стосунки із колегами.
Це дозволило нам з Гері зрозуміти, яка кількість людських ресурсів та талантів втрачається у більшості великих організацій, де люди не мають таких можливостей. Уся ця енергія, креативність йдуть від тих, чиї професії вважають «нижчими», як не дивно. Наш досвід показує, що немає «поганих навичок» на креативних посадах. Є лише суспільні упередження про те, що «гідним людям» — «гідні посади». Дозвольте кожному продемонструвати свою фантазію та проявити себе — і вас багато хто приємно здивує.
Бюрократія – це накопичення ресурсів, узгодження цілей, суворе управління, перегони з конкурентами. Все це забирає величезну кількість енергії та ресурсів, але не дає нічого взамін. Не мотивує людей бачити у цілях компанії власні
— Правильно. Ми зараз багато говоримо про меритократію, але що насправді маємо на увазі? Що ви думаєте з цього приводу?
Гері Гемел: У традиційних організаціях ваша сила й розвиток залежать від посади й статусу в компанії. Це якісь відсилки до епохи аристократів. Ми віримо, що ієрархія необхідна, що наш статус відображає нашу компетентність і вартість. А насправді енергія повинна йти на створення цінностей, а не на битви для просування з нульовими результатами. Це меритократія.
Ми знаємо, що багато людей на світі не можуть вільно розвивати свої скіли, таланти, а іншим, навпаки, дається багато можливостей зростати разом з організаціями, в яких вони працюють. Можна легко побачити різницю. Кожен працівник може прагнути до керівництва, розвивати підприємницьке мислення. Для цього треба лише дати можливість експериментувати, винаходити й розвиватися, що дозволить збільшувати свій внесок і вимагати більшу частку загального прибутку. Ось що таке меритократія.
Мікеле Заніні: Іронія в тому, що бюрократія повинна була унеможливити всі вади традиційної системи керівництва — кумівство, корупцію та подібні речі. Але це не зникло — просто зайшло в тінь. Щоб створити дійсно меритократичну організацію, потрібно зробити чотири речі: перестати знецінювати чужі заслуги, ставитися до влади з мудрістю, співвідносити нагороди з внеском, а не місцем в ієрархії, і, як казав Гері, будувати такі компанії, де вплив — це наслідок ваших дій та ідей, а не конкретної посади.
Від старого до нового
— Як компаніям подолати бюрократію? Які кроки повинні зробити керівники?
Подорож до людинократії повинна відкрити кожному можливості змінювати майбутнє компанії, а це своєю чергою зробить працівників набагато лояльнішими до керівництва
Мікеле Заніні: Потрібно два кроки. По-перше, треба почати з себе. Бюрократія робить дурнями кожного з нас. І зрештою ми здаємося й переймаємо упередження, що походять від системи управління «зверху вниз». Запитайте себе: «А я поводжуся більше як бюрократ чи як лідер, який заохочує ініціативність та фантазію колег?». По-друге, потрібно запросити в цю подорож усіх інших членів організації. Побороти бюрократію — комплексна задача, ніхто не пояснить, як саме це зробити. Под
орож до людинократії повинна відкрити кожному можливості змінювати майбутнє компанії, а це своєю чергою зробить працівників набагато лояльнішими до керівництва.
Гері Гемел: Ви зупиняєтеся в будь-якій галузі, коли не можете розв'язати нові проблеми за старими принципами. І я думаю, це те, що відбувається зараз у бізнесі й менеджменті. Ми успадкували набір принципів промислової доби: стандартизація, спеціалізація, рутинізація та формалізація. Все це добре, якщо ви хочете розв’язати проблему про дотримання правил чи вимог. Але якщо ви прагнете збудувати компанію, що матиме переваги над іншими, змінюватиметься так швидко, як світ навколо, впроваджуватиме інновації і надихатиме — це треба робити по-новому.
У книжці ми говоримо про ці принципи: меритократію, власність, відкритість на ринку та подібні. Це і є нашою метою — впроваджувати їх у щоденні процеси й так розвиватися. Це не намагання зупинити кінець світу. Це серія експериментів, що керуються послідовним набором принципів, які дозволяють створювати такі організації, що орієнтовані на людей і їхній креатив.
Ми з нетерпінням чекаємо майбутнього, вільного від бюрократії
Переклала Анна Повх
