«В нашій культурі саме поняття дисципліни значною мірою втратило свою вагу»: Пітер Сенджі, автор книжки «П’ята дисципліна», про школи як організації, що навчаються

Панівна система управління приречена: часи, коли нездатність скористатися колективним розумом, властивим ефективній спільній роботі, компенсують тяжкою працею, позаду. Це не екологічно і точно не ефективно. А єдиною стійкою перевагою організацій у сучасному світі є здатність навчатися швидше за конкурентів. Пітер Сенджі доводить, що лідери компаній і організацій, позбуваючись перешкод і стереотипів стосовно навчання і приймаючи нові стратегії, які вивільняють істинні колективні прагнення, допомагають своїм же працівникам досягати високих результатів. Опанування уроків, описаних у «П’ятій дисципліні», допоможе навчитися бачити навколишній світ по-новому, запалити іскру творчості й звільнитися від обмежень та стереотипів усім, хто цього по-справжньому прагне: і компаніям, які працюють за принципами сталого розвитку, і організаціям, що розв'язують соціальні проблеми — вуличного бандитизму, зміни систем шкільної освіти, сприяння економічному розвитку чи боротьби з бідністю. Ділимося міркуваннями автора про школи як організації, що навчаються і як це впливає на процес. 

Здатність організації до навчання може стати визначальним чинником її процвітання або занепаду в майбутньому

Пітер Сенджі

____________________________________________________________________________________________________________

Школи вважаються установами освіти, але чи більшість із них справді є організаціями, що навчаються?

Зовсім ні. Організація, що навчається, – це така, в якій люди на всіх рівнях спільно й безперервно розвивають свою здатність створювати те, що вони справді хочуть створювати. Але більшість педагогів, із якими я спілкуюся, не відчувають, що роблять це. Більшість учителів почуваються пригніченими, намагаючись відповідати численним правилам, цілям і завданням, у які вони часто не вірять. Учителі не працюють разом, у більшості шкіл майже немає відчуття колективного навчання.

Ми говоримо, що школа – це про навчання, але загалом традиційна освіта більше зводиться до заучування великої кількості інформації, яка мало кого справді цікавить, причому весь підхід до цього досить фрагментований. Справжнє глибоке навчання – це процес, який неминуче керується самим учнем, а не кимось іншим. Воно завжди передбачає рух між сферою мислення та сферою дії. Тож коли учень просто пасивно сприймає інформацію, це навряд чи можна назвати ефективною моделлю навчання – це просто те, до чого ми звикли.

Існують програми професійного розвитку, які допомагають педагогам удосконалювати свої навички, розширювати знання. Чи є ці зусилля хибними?

Ні, але вони далекі від підтримки тієї концепції «організації, що навчається», про яку я говорю. Традиційний підхід до навчання педагогів зосереджений на розвитку навичок окремих осіб, щоб вони краще виконували свою роботу. Але я говорю про розвиток колективної спроможності людей створювати та реалізовувати загальне бачення.

Очевидно, що врешті-решт освіта зводиться до того, щоб діти навчалися. Але ми також маємо системно приділяти увагу тому, як навчаються вчителі. І під навчанням я не маю на увазі відправлення їх на конференції. Я не кажу, що цього не потрібно робити, але навчання завжди є явищем, пов’язаним із роботою. Воно відбувається там, де людина діє. Тому ми маємо знайти способи, як залучити вчителів до справжньої спільної роботи, створити середовище, у якому вони зможуть постійно рефлексувати над тим, що роблять, і все більше розуміти, що означає працювати як команда.

Чи можете ви детальніше пояснити різницю між індивідуальним навчанням вчителя та концепцією навчання команди або всієї організації?

Це приблизно як різниця між групою окремих гравців, які добре грають у баскетбол, і командою, яка справді видатна. Або як музичний ансамбль, у якому багато талановитих музикантів, але звучить він посередньо. Завжди є величезна різниця між індивідуальною та колективною спроможністю, між індивідуальним і колективним навчанням. Але це рідко відображається в тому, яким чином організовані школи, адже освіта є дуже індивідуалістичною. Багато хто виступає за кооперативне навчання для дітей, але ідея, що вчителі й адміністратори також повинні навчатися разом, не набула значного поширення.

Фрагментованість освітнього процесу просто вражаюча. Частково це закладено в нашій теорії знання. Вона сприймає знання як щось, що розділене на окремі секції: у нашому суспільстві експертом вважається той, хто знає дуже багато про дуже вузьку сферу. Тож одна з причин проблеми – це глибоко вкорінене роздроблення знань і наша нездатність до справжньої інтеграції.

Друга складова проблеми – це те, що освітні установи побудовані так, щоб підсилювати ідею, що робота вчителя – це суто його особиста справа, що кожен педагог навчає лише своїх учнів. Я буквально чув, як учителі казали: «Коли я зачиняю двері класу, я – Бог у своєму всесвіті». Такий індивідуалістичний підхід настільки глибоко вкорінений у нашій культурі, що людям важко його навіть усвідомити.

Вчителі можуть відчувати, що для здійснення будь-яких системних змін у освіті знадобиться надто багато співпраці, а тому краще зосередитися на покращенні навчального процесу лише у своєму класі

Нашою основною одиницею інновації зазвичай був окремий учитель, окремий клас або нова навчальна програма, яку кожен педагог впроваджує самостійно. Однак ширше середовище, в якому ці зміни мають відбуватися, часто залишається поза увагою. Через це мало які інновації приживаються. Вчитель може просто піти з роботи, або ж його успішні нововведення можуть здаватися загрозливими для колег.

Значні зміни в змісті та методах освіти потребують узгоджених зусиль на рівні всієї школи. Наприклад, неможливо запровадити «навчання, орієнтоване на учня» лише в одному класі, а в інших залишити все як є. Це зведе дітей з розуму, не кажучи вже про стрес для окремого вчителя.

Отже, немає жодного іншого виходу, окрім як намагатися впроваджувати зміни одночасно на кількох рівнях. Так, необхідні фундаментальні інновації в навчальному процесі. Так, потрібно знаходити й підтримувати вчителів, які справді віддані цій справі. Але цього абсолютно недостатньо, оскільки паралельно потрібно змінювати середовище не лише в класі, а й у школі, шкільній системі та, зрештою, у громаді. І саме тому це так складно.

Наші основні виклики в освіті нічим не відрізняються від тих, що існують у бізнесі. Вони вимагають глибоких культурних змін, а це можливо лише через колективне навчання. Це означає залучення людей на різних рівнях спершу до спільного осмислення довготривалих і значущих рішень, які ми можемо створити, а потім до їхньої реалізації.

Чим освіта відрізняється від бізнесу чи інших організацій, і що ускладнює впровадження колективного навчання, про яке Ви говорите?

Сфера освіти особливо складна, оскільки вона має не тільки багато рівнів, а й є дуже стратифікованою. У нас є вчителі, директори, адміністрація, що працює поза школами, члени шкільних рад. Я не впевнений, що багато з них сприймають себе як людей, які мають реальну владу. Одна з ознак організації з низькою здатністю до навчання — це коли люди на всіх рівнях почуваються безсилими та не вірять, що можуть щось змінити.

І, нарешті, уся освітня система вбудована в громаду, що робить її ще більш складною, роздробленою та стратифікованою. Тому не варто дивуватися, що вона майже нездатна до інновацій.

Ви знайомі з деякими школами, які справді демонструють риси організацій, що навчаються. Що відбувається в них?

У школах, де я бачив справді значущі нововведення, які зберігалися впродовж тривалого часу, їхнє впровадження було результатом співпраці представників різних груп. Це була група відданих учителів із цікавими ідеями, які працювали разом із директором, що мав певне бачення своєї ролі. Директор, у свою чергу, був підтриманий керівником відділу освіти, який поділяв його погляди. Крім того, у процесі брали активну участь представники громади.

Як директори та інші адміністратори в школах, які можна назвати організаціями, що навчаються, сприймають свої ролі?

Ті директори, яких я знаю і які мали найбільший вплив, зазвичай розглядають свою роботу як створення середовища, де вчителі можуть постійно навчатися. У свою чергу, завдання керівника відділу освіти, на мою думку, — знаходити таких директорів і підтримувати їх.

Уявімо, що вас призначили директором школи. Що б ви зробили насамперед, щоб перетворити її на організацію, що навчається?

Я б почав із пошуку вчителів, які справді мають бажання робити щось по-іншому. Директор не може «створити середовище» у вакуумі. Але він може об’єднати групу людей, які могли б почати його формувати. І ці люди мають мати певне уявлення про те, що вони хочуть зробити, а також справжню відданість і пристрасть до цієї справи.

На початковому етапі таких людей буде небагато. У будь-якій системі більшість людей, як правило, просто намагається зберегти статус-кво та уникнути зайвих ризиків. Це характерно для всіх організацій.

Отже, перше, що я б зробив, — це знайшов би способи об’єднати тих, хто готовий до змін, і почати між ними діалог. Наступним кроком було б створення процесу, який би залучав якомога ширше коло учасників. Починати потрібно з тих, хто готовий стартувати, але кінцевою метою має бути максимально інклюзивний процес, який би охоплював усіх учасників — включно з учнями. Важливо, щоб вони могли уявити, якою вони хочуть бачити свою школу. Це основа.

Водночас запустити безперервний процес формування бачення дуже складно. Це зовсім не те саме, що група людей, яка просто збирається і пише «місію школи» на папері.

Насправді сфера освіти має величезний ресурс: значний відсоток людей приходить у цю професію з глибоким особистим покликанням. Однак цей ресурс часто перетворюється на слабке місце, адже за кілька років багато хто стає надзвичайно цинічним.

Є старий вислів: якщо «зняти верхній шар» із циніка, знайдеш розчарованого ідеаліста. Однак це почуття особистого покликання залишається величезним потенційним ресурсом, адже якщо копнути глибше, навіть у найбільш загартованого циніка можна знайти цю внутрішню мотивацію та щиру турботу. У цьому сенсі освіта буквально стоїть на золотій жилі.

Як же її розробити?

Процес завжди включає два аспекти. Перший — створення рефлексивного середовища та певного рівня безпеки, де люди можуть знову відкрити для себе те, що їм справді важливо. Другий — об'єднання цих людей таким чином, щоб їхні індивідуальні бачення почали взаємодіяти. Ми ділимося своїми ідеями, і зрештою починаємо формувати спільне розуміння — середовище, де існує глибока довіра та взаєморозуміння, і поступово створюється спільне бачення. Насправді існування спільного бачення кардинально відрізняється від простого написання «місії» школи — це день і ніч. Це тривалий процес, що вимагає багато рефлексії, слухання та взаємоповаги.

Проблема ще й у тому, що зазвичай це не процес, а просто окрема подія. Люди збираються, пишуть гарну «місію», а потім повертаються до звичайної роботи. Це абсолютно безглуздо й навіть може мати зворотний ефект, адже тоді люди кажуть: «Ми вже це робили, і нічого не змінилося». Для тих, хто справді серйозно ставиться до цього, від 20 до 40 відсотків часу завжди буде присвячено тому, щоб допомагати людям переосмислювати та артикулювати те, що вони хочуть створити. Це нескінченний процес.

Багато освітян цікавляться Вашими ідеями. Ви багато працюєте зі школами?

Насправді — ні. Увесь свій час я проводжу в Центрі організаційного навчання, який працює з корпораціями. Це просто питання того, на що зосередити свої зусилля.

Проте в освіті відбуваються захопливі зміни, ініційовані самими педагогами. По всій країні зростає мережа освітян, зацікавлених у системному мисленні. У Массачусетсі існує організація Creative Learning Exchange, яка займається виключно тим, що відстежує, хто і що впроваджує у школах, і поширює цю інформацію. Також щороку проводиться конференція, присвячена системному мисленню в освіті. 

Освіта відома своїми модними тенденціями та швидкими рішеннями. Що Ви скажете тим, хто хоче негайно застосувати Ваші ідеї?

Я скажу: забудьте про це. Нічого не зміниться, яким би захопливим не здавався вам новий підхід, якщо ви не створите процес навчання. Процес навчання – це довготривалий процес, у ході якого змінюються переконання людей, їхні способи бачення світу, а зрештою й їхні навички та здібності. Він завжди займає певний час і завжди пов’язаний з реальними діями – чи то в професійній діяльності, чи у взаєминах з іншими. Навчання відбувається «вдома», у сенсі того, що воно має бути інтегроване в наше життя, і воно завжди потребує часу та зусиль.

Саме тому ми наголошуємо на понятті «дисциплін». Дисципліна означає відданість, фокус і практику. Більшість важливих речей у житті вимагають дисципліни та багаторічної практики. Але в нашій культурі саме поняття дисципліни значною мірою втратило свою вагу. Ми звикли думати, що все необхідне можна просто піти й купити.

В інших культурах це не так. Там глибоко цінують дисципліну й розуміють, що навчання відбувається поступово. Наприклад, китайське слово «навчання» складається з двох ієрогліфів. Один означає «вивчати», тобто сприймати нову інформацію та ідеї. А другий – «постійно практикувати». Ви не можете вимовити слово «навчання» китайською мовою, не маючи на увазі «вивчати і постійно практикувати».

Але ж багато людей замислювалися, як застосувати «П’яту дисципліну» на практиці, зважаючи на її успіх

«П’ята дисципліна» ніколи не була задумана як практична книга для масового читача. Вона писалася для людей, які вже працювали в цій сфері й хотіли глибше зрозуміти основи того, що вони роблять. Те, що її купило стільки людей, стало для мене великим сюрпризом. Я впевнений, що багато хто відкривав її, читав хвилин двадцять, казав: «Я не знаю, що з цим робити», і відкладав убік.

Освітяни іноді скептично ставляться до прикладів із бізнесу. Вони вважають, що ці підходи не завжди можна застосувати в освітніх установах, оскільки їхнім «продуктом» є люди.

Я думаю, в цьому є певний сенс. У деяких аспектах інновації в освіті справді набагато складніші, ніж у бізнесі, оскільки в освіті є різні зацікавлені сторони, про які ми говорили раніше. І, звісно, «продукт» освіти – це люди, які можуть бути щасливими, продовжувати навчатися протягом усього життя та робити внесок у суспільство.

З іншого боку, ми вважаємо, що наша робота все ж таки має стосунок до освіти. Багато педагогів читають «П’яту дисципліну» й розуміють, що це не про бізнес. Вони про те, як люди навчаються, і про нові способи мислення та взаємодії у XXI столітті – у світі, де зростає взаємозалежність.

У жодній із базових дисциплін, про які йдеться в книжці, немає нічого такого, що принципово відрізняло б бізнес від освіти. Насправді можна навести дуже переконливі аргументи, що системне мислення, формування спільного бачення, діалог і рефлексія над нашими ментальними моделями – це, перш за все, освітні процеси, а не бізнесові.

Ось чому, попри те, що «П’ята дисципліна» не писалася спеціально для освітян, багато хто з них легко адаптує її принципи, інструменти та методи для використання в освіті.

____________________________________________________________________________________________________________

Джерело: ascd.org: On Schools as Learning Organizations: A Conversation with Peter Senge

____________________________________________________________________________________________________________

Купити книжку «П’ята дисципліна» Пітера Сенджі