«Організація, що навчається, — це місце, де люди постійно дізнаються, як вони формують власну реальність і як можуть її змінити»: 5 цитат із книжки «П’ята дисципліна»

Панівна система управління приречена: часи, коли нездатність скористатися колективним розумом, властивим ефективній спільній роботі, компенсують тяжкою працею, позаду. Це не екологічно і точно не ефективно. А єдиною стійкою перевагою організацій у сучасному світі є здатність навчатися швидше за конкурентів. Пітер Сенджі доводить, що лідери компаній і організацій, позбуваючись перешкод і стереотипів стосовно навчання і приймаючи нові стратегії, які вивільняють істинні колективні прагнення, допомагають своїм же працівникам досягати високих результатів. Опанування уроків, описаних у «П’ятій дисципліні», допоможе навчитися бачити навколишній світ по-новому, запалити іскру творчості й звільнитися від обмежень та стереотипів усім, хто цього по-справжньому прагне: і компаніям, які працюють за принципами сталого розвитку, і організаціям, що розв'язують соціальні проблеми — вуличного бандитизму, зміни систем шкільної освіти, сприяння економічному розвитку чи боротьби з бідністю. У матеріалі ділимося п'ятьма цитатами із книжки.

 _________________________________________________________________________________________________________________________

Пітер Сенджі — старший викладач Массачусетського технологічного інституту, голова-засновник Товариства організаційного навчання (Society for Organizational Learning, SoL) — глобальної спільноти корпорацій, дослідників та консультантів, яка займається «взаємозалежним розвитком людей та їхніх інституцій». Є співавтором книг The Fifth Discipline Fieldbook, The Dance of Change та Schools That Learn (частина серії Fifth Discipline Fieldbook), а також виступає з лекціями по всьому світу.

Роздуми Пітера Сенджі про школи як організації, що навчаються і про вплив цього принципу на освітній процес читайте у матеріалі-інтерв'ю, а також дізнавайтеся про сім головних розладів навчання в організації.

_________________________________________________________________________________________________________________________

***

Після смерті доктора Демінга в 1993 році я протягом тривалого часу обмірковував та обговорював із колегами, чим є панівна система управління, як її розумів Демінг. І врешті-решт ми визначили 8 основних складових: 

• Управління за показниками: 

– орієнтованість на короткострокові показники; 
– знецінення нематеріального («Ви можете виміряти тільки 3 % того, що має значення», — В. Е. Демінг). 

• Конформістські корпоративні культури: 

– кар’єрне зростання через схвалення керівника; 
– управління на основі страху. 

• Управління результатами: 

– керівники встановлюють цілі; 
– працівники відповідальні за досягнення цілей (незалежно від того, чи можливо це за чинної системи та процесів). 

• «Правильні» та «неправильні» відповіді: 

– зосередження на вирішенні технічних проблем; 
– ігнорування складних (системних) проблем. 

• Одноманітність: 

– різноманіття вважають проблемою, яку треба усувати; 
– придушення конфлікту заради зовнішньої згоди. 

• Передбачуваність і контрольованість: 

– управляти означає контролювати; 
– «свята трійця управління» — планування, організація та контроль.

• Надмірне суперництво й недовіра: 

– конкуренція між людьми необхідна для досягнення бажаних результатів; 
– без змагання немає інновацій («Конкуренція продає нас з усім потрухом», — В. Е. Демінг). 

• Втрата цілісності: 

– фрагментація; 
– місцеві інновації не розповсюджуються.

Роботу організації визначають наші способи мислення та взаємодії; змінювати потрібно не тільки наші організації, а й самих себе. «Найважливіший момент настає, коли люди усвідомлюють, що ці зусилля з організаційного навчання стосуються кожного», — прокоментував спеціаліст із 20-річним досвідом проєктів організаційного навчання. «Особиста майстерність є основою всього. Якщо ви правильно розвиваєте цю складову, усе інше стає на свої місця». 

Організація, що навчається, — це місце, де люди постійно дізнаються, як вони формують власну реальність і як можуть її змінити. Як сказав Архімед: «Дайте мені важіль — і я зрушу світ».

Без спільного бачення створити організацію, що навчається, неможливо. Без цілі, якої люди щиро хочуть досягти, сили на підтримку статус-кво можуть бути непереборними. Бачення встановлює панівну мету. Висока мета спонукає до нових способів мислення та дій. Спільне бачення також допомагає підтримувати правильний курс, коли виникає стрес. Навчання може бути складним, навіть болючим. Маючи спільне бачення, ми більш схильні ділитися своїми способами мислення, відмовлятися від упереджень і визнавати особисті й організаційні недоліки. Усі ці проблеми здаються тривіальними, якщо порівняти їх зі значенням того, що ми прагнемо створити.

Особам на керівних посадах найважливіше пам’ятати, що їхні бачення — це особисті бачення. Статус лідерів ще не означає, що їхнє особисте бачення автоматично є «баченням організації». Коли я чую, як лідери кажуть «наше бачення», і знаю, що насправді вони описують «моє бачення», я пригадую слова Марка Твена, що на офіційний займенник «ми» мають право лише «королі та носії ціп’яків». 

Лідери, які бажають розвинути спільне бачення, мусять бути готовими постійно ділитися своїм баченням, а також запитувати: «Ви мене підтримаєте?». Це може бути нелегко, особливо для людини, яка все своє професійне життя встановлювала цілі й просто оголошувала їх.

Ви знайомі з кимось, хто працює, щоб бути щасливим? На основі свого життєвого досвіду можу сказати, що в таких людей є спільна риса: вони не дуже щасливі. Але якщо ми живемо, прагнучи найважливішого, і співпрацюємо з людьми, чию дружбу шануємо, ми почуваємося щасливими. У цьому сенсі щастя є просто «побічним результатом» життя, яким живуть на повну. Саме це мотивує практиків організаційного навчання. 

_________________________________________________________________________________________________________________________

Купити книжку «П’ята дисципліна» Пітера Сенджі